Die Versicherer sind unzufrieden mit der Rentabilität in der privaten Altersvorsorge (pAV). Den Grund sehen die Fach- und Führungskräfte in der ineffizienten Bearbeitung der Verträge sowie in der Vernachlässigung von Kundenimpulsen.

Sieben von zehn Versicherern sehen die Notwendigkeit, die aktuellen Kosten für die Durchführung des gesamten Antragsprozesses deutlich zu verringern. Mit einer verbesserten Prozessqualität – beginnend am Point of Sale – sollen Fehler frühzeitig vermieden und somit nachhaltige Effizienzsteigerungen erzielt werden. Über 80% der befragten Experten bestätigen zudem, dass künftig durch die Verlagerung traditioneller Innendienst-Aktivitäten an den Point of Sale effektiver und wesentlich effizienter gearbeitet werden kann. Die ergibt die Umfrage “Branchen-Benchmark private Altersvorsorge” von markus oliver.

Heute fehlt für die Antragsaufnahme und die folgende Bearbeitung eine durchgängig elektronische Unterstützung. Neuanträge werden lediglich bei jeder dritten Versicherung strukturiert und in elektronischer Form durch den Vertrieb eingereicht. Die Folge: Rückfragen, lange Liege- und Abwicklungszeiten, Medienbrüche sowie hohe Fehlerquoten senken die Margen der Versicherungsunternehmen. Insgesamt erkennen 86% der Versicherer ein umfassendes Potential zur Effizienzsteigerung durch eine Reduzierung der Prozessdurchlaufzeiten.

Auch die hausinterne Bearbeitung von Änderungswünschen der Kunden im pAV-Geschäft ist überwiegend optimierbar. Bei acht von zehn Versicherern werden Auskünfte des Kunden nicht geordnet weiterverarbeitet und zur finalen Bearbeitung an eine andere Organisationseinheit weitergeleitet. Zu oft verpuffen somit Impluse und Wünsche der Kunden und die Potentiale von Cross- oder Up-Selling werden nicht erschlossen. Ein weiteres Sorgenkind der Versicherer bleibt die unzureichende Kundenkontaktpflege. Eine einheitliche Kontakthistorie für die beteiligten Bereiche – vom Kunden über den Vertrieb bis hin zum Innendienst – fehlt bei etwa 90% der Gesellschaften. Folglich liegen massive Effizienzen auch in der Betreuung der Kunden brach.

Nahezu alle befragten Unternehmen gehen davon aus, dass die Erhöhung ihrer Qualität in der end-to-end Bearbeitung der Altersvorsorge künftig von wegweisender Bedeutung sein wird. Dadurch sollen sowohl die Fehlerquoten drastisch reduziert als auch die Schnelligkeit spürbar erhöht werden. „Die hohen Prozessdurchlaufzeiten entstehen vor allem dadurch, dass bei den Vorgängen die Zahl der Beteiligten sehr hoch ist. Dabei setzen die Unternehmen vielfach auf gewohnte, zu komplexe und damit teure Abläufe. Ergo bleiben die Möglichkeiten neuartiger und vereinfachter Prozesse ebenso ungenutzt wie die Chancen, die sich aus einer gezielten Standardisierung und Automatisierung ergeben. Dabei schafft eine verbesserte Effizienz eine Win-win Situation – für die Versicherung und für die Kunden. Künftig bestehen nur die Versicherungen, welche ihre Prozesse kompromisslos vereinfachen, standardisieren und – bei geeignet hohen Mengengerüsten – automatisieren“ sagt Versicherungsexperte Markus Spieleder von markus oliver.

Für die Mehrheit der Versicherer bleibt die private Altersvorsorge auch in Zukunft ein strategisches Geschäftsfeld, wobei internationale Märkte – auch aufgrund der sinkenden Einwohnerzahl in Deutschland (demographischer Wandel) – aktuell nur zögerlich begangen werden. Vielmehr konzentrieren sich die meisten Versicherungen auf ihren heimischen Markt. Insbesondere der stetig wachsenden Zielgruppe der Best Ager und Senioren (50plus) ist hierbei auf Basis effizienter Abläufe ein geeignetes Angebot zu unterbreiten.

Versicherer investieren stark in die technische und organisatorische Unterstützung der Vertriebswege. Dabei vernachlässigen sie ihre eigenen end-to-end Prozesse, die beim Kunden starten und über den Vertrieb bis in das Back Office führen. Vielerorts stehen zwar die richtigen Werkzeuge bereit, doch deren wertsteigernder und kostensparender Einsatz bleibt oft aus. Dies ergibt die Umfrage „Branchenbenchmark – Versicherungsvertrieb“ der Markus Oliver GmbH & Co. KG.

Kostennachteile durch teure Betreuung und fehlende Integration

Der Service der Versicherer für den Vertrieb umfasst heute vor allem umfangreiche Informationsdienste mittels moderner Kommunikationstechnologien sowie eine kostenintensive, organisatorische Unterstützung. So werden neben der laufenden Betreuung auch Spezialisten für die Forcierung des Verkaufs komplexer Produkte eingesetzt, was den Personalaufwand der Versicherer nach oben treibt.

Sechs von zehn Vertriebspartnern werden derzeit nicht in zentrale Kampagnen der Versicherer eingebunden, womit eine enge und koordinierte Planung der künftigen Massnahmen nicht stattfindet. Kampagnenziele werden nicht erreicht und komplexe, kostspielige Abstimmungs- und Transaktionsprozesse mindern die Rentabilität des Versicherers nachhaltig.

Um die Beratung am Point of Sale (PoS) auf einem einheitlich hohen Niveau zu sichern, können individuelle Beratungsanwendungen eingesetzt werden. Im Bereich der Lebensversicherung stellen derzeit 75% der Versicherer ihren Vertriebspartnern eine technische Unterstützung für die Beratung zur Verfügung – für das Segment Komposit ist es nur noch jede zweite und im Krankenversicherungsfeld sind es unter 40% der Assekuranzen, die ihren Partnern eine Beratungsanwendung zur Verfügung stellen. Der Beratungsprozess selbst wird in den meisten Fällen nicht elektronisch dokumentiert.

Antrags- und Überleitungsprozesse nicht durchgängig elektronisch

Sofern die elektronische Erfassung der Anträge am PoS möglich ist, bleibt für den Vertrieb ein weiteres Manko. Bei lediglich der Hälfte der Versicherer besteht (in der Sparte Lebensversicherung) für den Vertrieb die Möglichkeit einer schnellen, elektronischen Überleitung der Anträge an die weiterverarbeitenden Einheiten. Besonders erstaunlich ist dabei, dass im Umfeld des „Brot und Butter-Geschäfts“ Komposit lediglich 50% der Versicherer eine elektronische Überleitung der Anträge ermöglichen. Klar darunter liegt der Wert noch im Umfeld der Krankenversicherungssparte.

In Punkto Qualität haben die Versicherer zugelegt und dennoch zeigen sich ein Viertel der Vertriebspartner unzufrieden mit einer zu hohen Fehlerquote bei der Policierung.

“Heute gilt: Fehlervermeidung vor Fehlerbehebung vom Start weg. Von Beginn an ist der Vertrieb in die relevanten Prozesse zu integrieren. Dies ist der Erfolgsfaktor für einen rentablen end-to-end Prozess. Dabei sollen nur noch wertsteigernde Aktivitäten durchgeführt werden – bei maximaler Vereinfachung und Standardisierung“, sagt Oliver Karalus von Markus Oliver Management Consultants.

Eigenpolicierung am Point of Sale noch kein Standard

Vertriebe sehen ihre Verkaufspotentiale im direkten Kontakt mit den Kunden heute noch nicht optimal gefördert. So können die Verkäufer die Vorteile der sofortigen Policierung am PoS häufig nicht erzielen. Derzeit bieten weniger als 15% der Versicherungen in den Bereichen Komposit und Krankenversicherung ihren Partnern die Möglichkeit einer Eigenpolicierung an. Deutlich niedriger fällt dieser Wert im Ressort der Lebensversicherung aus.

„Das Unterlassen der Harmonisierung von Prozessen zwischen Vertrieb und Betrieb erschwert nicht nur eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Auch die Geschäftsentwicklung wird dadurch massiv gebremst und auf der Hand liegende Einsparpotentiale bleiben unerschlossen“, sagt Markus Spieleder von Markus Oliver Management Consultants.

Invitatio-Verfahren auf dem Vormarsch

Neben dem klassischen Antragsmodell haben die Versicherer heute das Invitatio-Verfahren vielerorts eingeführt 
(bei etwa 40% für die Sparte Krankenversicherung und bei 75 % im Produktbereich Leben). Dabei akzeptiert nur jede zweite Versicherung den Makler in der Rolle des Sachwalters. Einer von vier Versicherern gewährt dem Endkunden im Rahmen des Invitatio-Verfahrens eine obligatorisch vorläufige Deckung.

Schadensregulierung und Leistungserstellung mit hohem manuellen Anteil

Für die Erfassung und Regulierung von Schäden stellen aktuell die wenigsten Versicherer eine durchgängig elektronische Unterstützung zur Verfügung. So stellen lediglich vier von zehn Anbietern elektronisch weiter zu bearbeitende Formulare bereit. Der „Branchenbenchmark Versicherungsvertrieb“ ergibt des Weiteren, dass ein professionelles und durchgängiges Tracking zum Status der Schadensregulierung nicht möglich ist. Dies führt zu komplexen Abstimmungs- und Nachfrageprozessen, unter denen der Vertrieb, das Back Office und häufig auch der Kunde leidet.

Verbesserte Informationsbasis zur Stornoprävention notwendig

Die richtige Information zur richtigen Zeit – das ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Jeden. Hier besteht die Herausforderung, denn gegenwärtig gewähren nur wenige Versicherer ihren Vertriebspartnern elektronischen Zugriff auf die Kundenkontakt-historie. Damit bleiben wertvolle Informationen oft ungenutzt und Vertriebspotentiale werden nicht vollumfänglich ausgeschöpft.

Die Kunden gezielt zu kontaktieren und möglichen Storni frühzeitig entgegen zu wirken, bleibt ein entscheidender Hebel für die Vermeidung von Kundenabgängen. Spezielle Frühwarnsysteme, welche Klarheit zu spezifischen Indikatoren und Stornodaten liefern, haben sich jedoch noch nicht komplett durchgesetzt. Nur knapp jede zweite Versicherung nutzt diese Lösungen.

Zu guter Letzt ist es aus Sicht der Versicherer ratsam, einen weiteren Ausbau der Serviceleistungen in Bezug auf laufend verfügbare Statistiken, In-/Exkassodaten und Provisionsstatus voranzutreiben. Denn je qualifizierter und aktueller die verfügbaren Informationen für den Vertrieb, desto effizienter und rentabler ist das Geschäft.

Bundesverbraucherministerin Ilse Aigner kritisiert die teilweise fehlerhafte Beratung von Verbrauchern beim Kauf von Finanzprodukten. Die aktuelle Finanzmarktkrise habe dies erneut offenbart: “Viel zu oft wird das Vertrauen von Anlegern in den Rat von Finanzvermittlern enttäuscht, zum Beispiel dann, wenn unter dem Deckmantel von Kompetenz und Seriosität ungeeignete Investments als sichere Anlage für die Altersvorsorge verkauft werden”, sagte Aigner.”Das ist nicht hinnehmbar. Die Interessen der Verbraucher sollten im Vordergrund stehen und nicht das Erreichen geschäftsinterner Vertriebsziele von Banken oder anderen provisionsorientierten Finanzdienstleistern”, so die Ministerin weiter.

Verschiedene Möglichkeiten und Notwendigkeiten zur Verbesserung der unbefriedigenden Situation würden sich anbieten, so Aigner. Die Verbesserung der Haftungssituation durch eine Umkehr der Beweislast zu Gunsten der Anleger sowie eine Verlängerung der Verjährungsfristen seien hierfür wichtige Bausteine. Aber auch die Strukturen des Vertriebs von Finanzprodukten gehörten auf den Prüfstand.

Zu diesem Zweck hat das Bundesverbraucherministerium bereits im Juni 2007 eine Studie in Auftrag gegeben. Die nun vorliegenden Ergebnisse enthalten wertvolle Hinweise und Erkenntnisse über bestehende Schutzlücken. Die Studie “Anforderungen an Finanzvermittler – mehr Qualität, bessere Entscheidungen” wurde von dem Forschungs- und Beratungsunternehmen Evers und Jung für das Bundesverbraucherministerium erstellt.

Die Studie untersucht, wie durch Regulierung und Anreizsetzung die Beratungsqualität in der Vermittlung von Versicherungen, Kapitalanlagen und Krediten verbessert werden kann. Sie stellt bei den gesetzlichen Anforderungen an die Sachkunde und die Informations- und Dokumentationspflichten in den einzelnen Bereichen der Finanzvermittlung erhebliche Unterschiede fest und thematisiert zahlreiche Probleme.Die Autoren der Studie leiten daraus u.a. als Empfehlung ab, den Rechtsrahmen für die Finanzvermittlung zu vereinheitlichen, die kurze kapitalmarktrechtliche Verjährungsfrist (max. 3 Jahre) an die allgemeine zivilrechtliche Verjährungsfrist (max. 10 Jahre) anzupassen sowie die finanziellen Anreizstrukturen in der Finanzvermittlung zu verändern.

Bundesverbraucherministerin Aigner erklärte hierzu: “Ich möchte die betroffenen Kreise ausdrücklich ermuntern, sich an der Diskussion über die Ergebnisse der Studie und die erforderlichen Konsequenzen zu beteiligen. Das Bundesverbraucherministerium bereitet hierzu eine entsprechende Veranstaltung vor, die im März 2009 in Berlin geplant ist. Wir werden dies rechtzeitig bekannt geben und hierzu einladen.”

Auffällig ist auch ein nicht integriertes Nebeneinander von Einzelstandards sowie von großen Bereichen, in denen weder legislative noch nicht-legislative Rahmenbedingungen bestehen. Der Grad der Regulierung liegt weit unter dem, was beispielsweise für das Handwerk oder auch die Schuldnerberatung verlangt wird. Die fragmentierte Regulierung entspricht zudem nicht dem in der Literatur anerkannten Anspruch an eine umfassende, produkt- und themenübergreifende Gesamtbetrachtung der privaten Finanzen, wie sie im Financial Planning für das gehobene Marktsegment (Private Banking) vielfach als selbstverständlich angesehen wird.

Dem Vermittler steht der typische Verbraucher mit einem unzureichenden finanziellen Bildungsstand gegenüber, was ein produktives Miteinander auf hinreichendem qualitativen Niveau weiter erschwert. Der Nutzen einer finanziellen Entscheidung ist durch die meisten Verbraucher kaum zu erfassen oder gar zu bewerten. Mitunter herrscht der Wunsch vor, dem Berater die Entscheidung zu überlassen.

Durch diese belastete Ausgangskonstellation sind Fehlleistungen eher die Regel als die Ausnahme und auch empirisch zu belegen. Zum Beispiel werden 50-80% aller Langfristanlagen mit Verlust vorzeitig abgebrochen und die gesamten Vermögensschäden auf Grund mangelhafter Finanzberatung werden auf jährlich 20-30 Mrd. EUR geschätzt. Dass Fehlberatung (anders als beim Autokauf o.ä.) lange Zeit oder gar nicht auffällt, ist eines der Hauptprobleme dieses Marktes. Dadurch kommt es zu wenig Rückkopplungen an das Angebot, die Marktallokation ist suboptimal.

Die 2007 vollzogene Umsetzung der EU-Versicherungsvermittlerrichtlinie (VersVermR) und der Markets in Financial Instruments Directive (MiFID) verändern nun die Vermittlung von Finanzdienstleistungen in Deutschland in einem selten dagewesenen Ausmaß. Es ist noch nicht absehbar, ob die Neuregelungen, die grundlegend vom Verbraucherschutzgedanken geprägt sind, tatsächlich zu mehr Beratungsqualität führen oder nur Informationsflut und Bürokratie erzeugen.

Die Studie erstellt eine erste Bestandsaufnahme mit Stand Frühsommer 20081 und entwickelt Vorschläge für eine verbrauchergerechte Begleitung des Prozesses. Sie liefert keine vertiefte theoretische Betrachtung, sondern verdeutlicht Zusammenhänge auf der Mikro-, Meso- und Makroebene und leitet auf dieser Basis pragmatisch Handlungsempfehlungen aus der Praxis für die Praxis ab. Sie beschränkt sich auf eine verständliche, konsistente Gesamtdarstellung der komplexen Materie und auf denVersuch, ein zuweilen als unbeherrschbar dargestelltes Untersuchungsobjekt auf seine großen Linien zu verdichten. Dies erschien den Autoren unverzichtbar für die Entwicklung einer Beratungsvision im Schlussteil der Studie, die eine Basis für schlüssige Leitprinzipien bei den Bemühungen um mehr Verbraucherschutz sein kann. Die Studie kommt zu dem Schluss, dass die jüngsten legislativen Maßnahmen einen überfälligen ersten Schritt darstellen, um Beratungsqualität zu fördern und die hohe Fehlerquote bei Finanzentscheidungen zu verringern. Die deutschen Umsetzungen von VersVermR und MiFID weisen jedoch ein Paradoxon auf: Sie bedeuten großen Aufwand für die Anbieter bei eher geringen Sicherheitszugewinnen für die Verbraucher – mithin das Gegenteil des wünschenswerten Ideals.

Im EU-Vergleich spielt Deutschland nach wie vor keine Vorreiterrolle bei einer verbraucherfreundlichen und marktkonformen Gestaltung der Finanzvermittlung. Die Autoren empfehlen daher das Ziel eines konsistenten Finanzdienstleistungsrechts weiter anzustreben, aber zuvor die Ziele in einem Leitbild zu sichern. Eckpfeiler eines solchen

Leitbildes sollten sein:

• Finanzplanungsverständnis
• Mitbetrachtung der Vermittlungsprozesse bei der Regulierung
• Förderung von Finanzbildungsaktivitäten
• Standards und Opt-out-Modelle

Als Zwischenschritte hierfür konzentriert sich die Studie auf sechs zentrale Vorschläge:

1. Die neue Rechtslage für die Praxis nutzbar machen
2. Verbreitung der Finanzberatung ohne Produktverkauf („Honorarberatung”) unterstützen
3. Anreizstrukturen in der Provisionsberatung positiv verändern
4. Einheitliche Beschwerdehotline für Finanzdienstleistungen kommunizieren
5. Aufsicht stärken und Zertifizierungen zulassen
6. Legislative Maßnahmen zur Vereinheitlichung des Rechtsrahmens für Finanzvermittlung ergreifen, insbesondere Abschaffung des Sonderstatus für Investmentfondsvermittler sowie für Vermittler geschlossener Fonds im Hinblick auf KWG und WpHG.

Download Studie Finanzvermittler

Trotzdem erhalten alle Versicherungsagenten eine ähnlich intensive Betreuung durch die Vertriebsabteilungen der Assekuranzen. Mit der Konzentration der Vertriebsunterstützung auf die Vermittler, die in der Kundenakquise erfolgreich sind, könnten die Versicherer bis zu 40 Prozent ihrer Verwaltungskosten für die Betreuung des Außendienstes einsparen, so eine Einschätzung von Markus Spieleder von Steria Mummert Consulting. Die Versicherungsbranche hat den Nachholbedarf bei der Betreuung ihrer Vertriebspartner erkannt.

Künftig planen die Assekuranzen, den Service durch den Innendienst stärker auf Vermittler zu fokussieren, die bei der Kundenberatung bessere Ergebnisse erzielen als andere. Die Idee: eine differenzierte Betreuung des Außendienstes. Vermittler, die sich häufiger um ihre Kunden kümmern, werden beispielsweise mehrmals im Monat persönlich von ihrem Außendienstbetreuer besucht, weniger aktive Mitarbeiter dagegen nicht mehr. Diese erhalten Informationen zukünftig per E-Mail oder über Online-Portale. Hierfür investieren die Assekuranzen in eine automatisierte Vertriebsunterstützung für die weniger profitablen Vermittler. Dabei setzen die Versicherer verstärkt auf den Einsatz von Informationstechnologie.

Weiteres Potenzial für eine kostenschonendere Betreuung sehen die Versicherer bei der Auswertung von Vermittlerdaten: Die Vertriebsabteilungen sammeln zwar Umfeldinformationen über ihre Partner, diese werden allerdings im Management häufig nicht systematisch genutzt. Viele verzichten bislang auf technische Unterstützung zur Steuerung der Außendienstbetreuung.

Auch die Arbeitsabläufe im Vertrieb kommen auf den Prüfstand: Mehr Effizienz versprechen sich die Assekuranzen schon bei der Auswahl neuer Vertriebspartner. Diese erfolgt bisher in der Regel nur durch die Abfrage formaler Voraussetzungen. Zudem ist das Aufnahmeprozedere bei vielen Versicherungsunternehmen weder inhaltlich noch strukturell standardisiert.

Die Einteilung der Vermittler in Gruppen richtet sich nur nach rein betriebswirtschaftlichen Kennzahlen: So genannte weiche Faktoren, wie beispielsweise die Beziehung des Vermittlers zu seinen Kunden, Loyalität gegenüber dem Versicherer oder Kompetenz, werden bei der unterschiedlichen Betreuung der Außendienstmitarbeiter berücksichtigt. Regelmäßiges Aufzeigen des Mehrwerts einer intensiven Betreuung soll die Bindung zum Versicherungsunternehmen erhöhen. Die Auswirkungen der EU-Vermittlerrichtlinie und der Novelle des Versicherungsvertragsgesetzes (VVG) werden die Segmentierung im Außendienst weiter vorantreiben. Die strengeren Informationspflichten der Berater sowie die erhöhten Ansprüche an die Qualifikation sorgen dafür, dass nebenberuflich tätige Vermittler es künftig schwerer haben werden. Die Versicherer werden sich bei der Außendienstbetreuung auf Makler und die eigenen Vermittler konzentrieren. Sie können die neuen Qualitätsansprüche der Versicherer an die Kundenberatung am ehesten umsetzen.

Mit diesem Wandel in der klassischen Marktaufteilung gewinnen Vertriebspartnerschaften zunehmend an Bedeutung. Das ist das Ergebnis der Studie „Banking-Trend” von Steria Mummert Consulting. Für die Assekuranzen ist es dabei empfehlenswert, sich den neuen und wachsenden Vertrieben der Banken zu öffnen, um die entsprechenden Marktpotenziale für sich zu nutzen. Ziel der Beteiligten wird es sein, attraktive Partnerschaften zu bilden. Dabei nimmt die Qualität des Produktlieferanten, also der Versicherungen, künftig eine Schlüsselrolle ein. Die Kriterien werden von sechs Merkmalen bestimmt:

Unterstützung für Produktpartner

Zentraler Faktor für eine erfolgreiche Partnerschaft ist die prozessuale Unterstützung bei der Beratung und Betreuung der Versicherten. Dominierten in der Vergangenheit vor allem das persönliche Verhältnis, ein gutes Rating und die Entwicklung der Provisionserlöse, stehen künftig zusätzliche Unterstützungsleistungen im Vordergrund. Große Vertriebe fordern beispielsweise von Ihren Produktlieferanten ein Mitwirken im Mahnverfahren, um Aufwände im Inkassoverfahren zu reduzieren. Mit der Datenbereitstellung säumiger Zahler ist allerdings ein erhöhter Verwaltungsaufwand verbunden.

Harmonisiert ist gut beraten

Vertriebspartner legen insbesondere in beratungsintensiven Bereichen wie betriebliche Altersvorsorge oder dem Gewerbe- und Industriegeschäft großen Wert auf die Unterstützung durch Spezialisten. Als Hindernis erweist sich vor allem das Fehlen eines einheitlichen Standards für den Informations- bzw. Datentransfer. Beratungsprogramme stehen zwar vielfältig zur Verfügung, sind aber selten technisch harmonisiert. So wird eine Überleitung von Kundendaten aus dem Partner-/Vertragssystem an die Tarifierungsanwendung meist technisch nicht unterstützt. Beratung und Tarifierung lassen sich damit nur schwer in die Prozesse des Partners integrieren. Einen Schritt in die richtige Richtung geht die VHV-Versicherungen. Das Unternehmen bietet einen Tarifrechner mit Schnittstellen zu den marktüblichen Maklersystemen.

Von einem Multikanalvertrieb mit Überleitungen zwischen Call-Center, Vertriebspartner und Produktlieferanten sind die Anbieter jedoch noch weit entfernt. Und auch inhaltlich ist die technische Vertriebsunterstützung bisher nur lückenhaft. So bleibt beispielsweise der Wunsch der Vertriebspartner, Änderungen bei Kraftfahrtverträgen zum Jahresende fallabschließend zu bearbeiten, unerfüllt. Das gilt auch für Informationsabfragen über den Bearbeitungsstand von Policierungen oder Änderungsanträge. Häufig wird das gesamte Änderungsgeschäft von den Versicherungen elektronisch nicht unterstützt, obwohl das Mengengerüst in diesem Bereich besonders hoch ist.Wer als Vertriebspartner mit verschiedenen Versicherungen zusammenarbeitet, kennt zudem den schwierigen Umgang mit Statistikdaten. Die Ergebnistypen sind ebenso unterschiedlich wie die Form und der Lieferrhythmus. Eine einfach zugängliche Auskunftsstelle für In- und Exkassodaten würde den Vertriebspartnern das Leben erheblich erleichtern.

Betreuung – persönlicher Draht schafft Effizienz

Neben der technischen Unterstützung führt auch eine gute persönliche Betreuung der Vertriebspartner durch die Versicherungen zur raschen Erledigung von Geschäftsvorgängen. Die einfache Kenntnis und Erreichbarkeit der Ansprechpartner gehört ebenso zu einem ausgereiften Partnerschaftsmodell, wie das Angebot von Schulungen. Ein vom Versicherer veranstaltetes Verkaufs- oder Telefontraining trägt für beide Seiten Früchte. Besonders, wenn sich die Schulungen nicht nur auf Produktinhalte des Lieferanten beschränken.

Vergütung – Provision allein macht nicht glücklich

Die mangelnde Bereitschaft der Versicherer zur prozessualen Unterstützung des Vertriebspartners verteuert das Geschäft für beide Seiten. Hohe Abschluss- und Folgeprovisionen alleine sind nicht geeignet, ein effizientes Partnerschaftsmodell von Versicherer und Vertriebsgesellschaft zu kompensieren. Vor diesem Hintergrund setzen große Vertriebe ihren Schwerpunkt zunehmend auf Kriterien verbesserter Zusammenarbeit. So bietet etwa die Barmenia für den Vertriebspartner maßgeschneiderte Kommunikationskonzepte für alle Fachbereiche.

Schadenregulierung in die richtigen Hände

Eine schnelle Schadenregulierung durch den Versicherer ist für die Vertriebspartner und den geschädigten Endkunden gleichermaßen von Interesse. Ein System der kurzen Wege mit strukturierter Aufgabenverteilung gewährleistet den Erfolg. Im Gegensatz zur Entwicklung im Ausschließlichkeitsvertrieb wollen neu gegründete Bank- und Maklervertriebe nicht selber mit Regulierungsvollmachten ausgestattet sein. Die Bindung von Vertriebsressourcen ist im Idealfall mit einer Nachricht an die Schadenstelle des Versicherers erledigt. Anschließend kann sich der Vermittler über den Bearbeitungsstand der Regulierung laufend informieren und falls erforderlich einwirken. Im Kundenverhältnis unterstützt eine kurze Bearbeitungsdauer das Verhältnis zum Geschädigten und schafft neue Ansätze für Folgegeschäfte.

Attraktivität für den Kunden

Auf der Produktseite ist eine stärkere Ausrichtung des Angebots auf den Endkunden wünschenswert. So wird das Vertrauen durch eine Auszeichnung der Stiftung Warentest erfahrungsgemäß deutlich gestärkt. Die Angabe von Ratings durch Analystenhäuser wie Morgen & Morgen vermögen dagegen beim Endkunden nicht in gleicher Weise zu überzeugen.

Produkt und Qualität charmant verpackt

Erfahrungen zeigen, dass bereits eine charmante Verpackung Erfolge bei der Marktpositionierung erzielen kann. Das Tabaluga-Paket der Universa verbindet beispielsweise eine Krankenversicherung mit einer herkömmlichen Unfall- und Lebensversicherung. Das Angebotspaket unter dem Motto: „Drachenstarker Schutz für Kinder und Versorger” steigert die Attraktivität für den Vertrieb. Die Einzelvermarktung der Produkte hätte nur einen geringeren Absatz generieren können. Das Produktmanagement bildet daher einen wichtigen Baustein für den künftigen Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit.

Erfolg im Partnervertrieb ist planbar

Ein ausgewogenes Partnerschaftsmodell unter Berücksichtigung der genannten Interessenslagen kann für die Marktattraktivität eines Versicherungsunternehmens entscheidend sein. Mit professionellen Planungskriterien können diese Vertriebsgemeinschaften schnell und effektiv auf die neuen Anforderungen im Versicherungsgeschäft reagieren. Diese Erfahrung hat beispielsweise der Vorstandsvorsitzende Michael Kühner im Rahmen der Gründung der Deutschen Privatfinanz AG gemacht: „Die Anwendung des magischen Sechsecks hat die Auswahl der Produktpartner erheblich vereinfacht. Mit dem systematischen Vorgehen und der strukturierten Bewertungssystematik haben wir ein ausbalanciertes, attraktives und für uns leichter handhabbares Produktportfolio erreicht.” Die Tochtergesellschaft der Sparda Bank Hessen eG wird im Sommer 2006 die Geschäftstätigkeit aufnehmen.

Dennoch wird dieses Geschäftsfeld weiterhin systematisch ausgebaut. Zu diesen Ergebnissen kommt eine Untersuchung der Unternehmensgruppe Steria Mummert Consulting, für die 25 Topmanager der wichtigsten Versicherungen mit bAV-Angebot befragt wurden. Fehlerquoten und Prozessdurchlaufzeiten sind die größten Sorgenkinder in der bAV. Hier streben die Versicherer spürbare Verbesserungen an, die Abwicklungskosten zu senken.

Produktentwicklung

Schon vor der Entstehung eines neuen Produktes – von der Idee bis zur DV-technischen Implementierung – verlangen die Entscheider die Kenntnis von der Profitabilität des entstehenden Produktes.

Vertrieb

Ganz unterschiedlich wurde die Notwendigkeit der Spezialisierung von Vertriebseinheiten bewertet. Des Weiteren konnte eine nicht konstante Verteilung des Neugeschäftseinganges – über die Kalendermonate verteilt – festgestellt werden, was sicherlich in dem erhöhten Neugeschäft am Jahresende bzw. zu Sonderzahlungsterminen begründet ist. Am Verkaufsprozess sind alle eingangs bezeichneten Rollen integriert. Vertriebsintensivierungsprogramme sind nicht in allen Unternehmen gleich selbstverständlich.

Änderung

Eine fehlende Automatisierung bei der Verarbeitung von Änderungen ist auffällig. Auch am Änderungsprozess sind noch alle eingangs bezeichneten Rollen beteiligt. Änderungen verteilen sich im Gegensatz zum Neugeschäft relativ konstant über das Jahr.

Auskunft

Auch am Auskunftsprozess sind alle genannten Rollen gleichermaßen beteiligt, wobei die Qualität der Auskünfte der Vertriebe und des Arbeitgebers nur durchschnittlich bewertet werden. Wobei allerdings Auskünfte oftmals Anlass für eine Änderung geben und somit Optimierungspotential bieten, besonders da Kernprozesse meist in ein und derselben Abteilung bearbeitet werden.

Leistung

Individuelle Leistungszusagen erschweren die Prüfung erheblich, wobei die laufende Auszahlung nur durchschnittlich betroffen ist. Ein Großteil der Befragten kann bereits heute den veränderten steuerlichen Anforderungen des Alterseinkünftegesetzes während der Leistungsphase Rechnung tragen. Auch die Beitragsherkünfte und das daraus resultierende Kapital zum Leistungsfall sind transparent. Die Aufgaben durch die Portabilitätsvorschriften werden von einem überwiegenden Anteil der Versicherungsunternehmen als erledigt betrachtet.

Storno und Dienstaustritt

Bei Storno und Dienstaustritt sind erstmals nicht alle genannten Rollen gleichermaßen beteiligt. Möglichweise täte man gut daran, auch die Vertriebe aktiv in diesen Prozess mit einzubinden. Insbesondere der Dienstaustritt gibt meist Anlass für eine Vertragsänderung.

Organisation und Verwaltung

Der Zuteilung der Prämie auf den Einzelvertrag nach einem Sammelinkasso werden sich einzelne Unternehmen stellen müssen. In diesem Zusammenhang kann unter Umständen das frühzeitige Avisieren von Zahlungseingängen die Inkassokosten verringern. Einig sind sich fast alle Versicherungsunternehmen, dass nachträgliche Änderungen durch eine frühzeitige Integration des Kunden in den relevanten Prozess reduziert werden und somit Kosten eingespart werden können. Eine Erleichterung in der täglichen Arbeit würde eine einheitliche Sicht auf Kollektive bzw. Abrechnungsgruppen darstellen. Besonders in der betrieblichen Altersversorgung gibt es bei vielen Unternehmen mehr Provisionsempfänger, als beim „einfachen”-Geschäft. Die betroffenen Systeme müssen dieser Anforderung gerecht werden.

Eine weiterer – von fast allen Befragten geäußerte Wunsch ist eine lückenlose Kontakthistorie zwischen Innendienst und Kunde bzw. Vertrieb und Kunde ist. Diesem Wunsch werden die heutigen Systeme in der Regel nicht gerecht. Weniger akut sind die Anforderungen an die Partnerverwaltung durch neue Rollen wie. Kollektivvertragspartner oder Abrechnungsgruppenpartner etc.. Allerdings die Kenntnis über die Bereitschaft zur Ausführung von Teilaktivitäten des Innendienstes durch den Vertrieb ist von hoher Bedeutung, ebenso wie die Kenntnis über die Bereitschaft zur Ausführung von Teilaktivitäten des Innendienstes durch den Arbeitgeber bzw. dessen Personalabteilung. Trotzdem wird der Frage bezüglich der Bereitschaft und Fähigkeit zur Nutzung technischer Hilfsmittel durch den Arbeitgeber nicht ebenso hoch bewertet. Wobei besonders an dieser Stelle durch Doppelarbeiten vermieden werden können. Einer der am höchsten priorisierten Wünsche ist die elektronische Unterstützung bei der Verwaltung von Versorgungszusagen. An dieser Stelle sehen viele Befragte einen großen Hebel bei der Automatisierung. In diesem Zusammenhang nimmt auch die elektronische Unterstützung bei der Verwaltung von Zeitwertkonten (Arbeitszeitkonten) eine hohen Stellenwert ein.

Wie sich ein möglicher Regierungswechsel auf das 3-Schicht-Modell und insbesondere auf die bAV auswirken wird, ist nicht bekannt und hemmt derzeit die Investitionsbereitschaft.

Neun von zehn Versicherern halten es für notwendig, die Prozesskosten der Assekuranzen zu verringern. Vielen Versicherungen fehlt es in der Verwaltung ihrer Versorgungszusagen bisher an elektronischer Unterstützung.

Die Folge: Lange Abwicklungszeiten und hohe Fehlerquoten senken die Margen der Versicherungsunternehmen. Alle Versicherungen stimmen der Aussage zu, dass die Senkung der Prozess- durchlaufzeiten bedeutsam ist. Das ergibt eine Umfrage der Unternehmensgruppe Steria Mummert Consulting. Für die Mehrheit der Versicherer ist die betriebliche Altersvorsorge weiterhin ein strategisches Geschäftsfeld. Die hausinterne Abwicklung der bAV-Verträge ist jedoch bei vielen Versicherungen noch nicht profitabel. Die Folge: 95 Prozent der Versicherer wollen ihre Prozesskosten senken. Auf einer Skala von 0 (sehr geringe Bedeutung) bis 7 (sehr hohe Bedeutung) bewerteten die befragten Fach- und Führungskräfte die Senkung von Prozesskosten mit 5,9. Damit liegen die Anbieter von bAV-Policen im Branchentrend: Ein Drittel aller Investitionen wollen Versicherungen für die Optimierung ihrer Prozesse aufwenden, so ein Ergebnis des „Branchenkompasses Versicherungen” der Unternehmensgruppe Steria Mummert Consulting und des F.A.Z.-Instituts. Die größten Sorgenkinder der Anbieter von bAV-Policen sind hohe Fehlerquoten und lange Prozessdurchlaufzeiten. Alle befragten Unternehmen gehen davon aus, dass die Senkung ihrer Fehlerquoten in den kommenden Monaten von Bedeutung sein wird. Außerdem wollen sie schneller werden. Bisher entstehen hohe Prozessdurchlaufzeiten vor allem dadurch, dass bei den Vorgängen die Zahl der Beteiligten – vom Vertrieb bis zum Sachbearbeiter – sehr hoch ist, aber oft die Schnittstellen zwischen den Beteiligten fehlen. Die Gesellschaften nutzen zudem die Möglichkeiten der Automatisierung und Standardisierung von Produkten bis heute unzureichend.

„Wenn die Versicherungen ihre bAV profitabler gestalten wollen, muss jedes Unternehmen für sich seine Tarife einheitlich gestalten und auf Sonderkonditionen für Einzelne verzichten. Zudem werden in Zukunft Arbeitgeber und Personalabteilungen viel stärker in die Beratung eingebunden”, sagt Versicherungsexperte Markus Spieleder von der Unternehmensgruppe Steria Mummert Consulting.

Bisher gehen nur 47 Prozent der Versicherungen davon aus, dass die Arbeitgeber und Personalabteilungen ihren Arbeitnehmern für fachliche Auskünfte zur Verfügung stehen. Versicherer optimieren ihr bav-Geschäft Die Reduzierung der Fehlerqoute ist von Bedeutung: 100 Prozent Die Beschleunigung der Prozessdurchlaufzeiten ist notwendig: 100 Prozent Die Steigerung der Profitabilität in der Abwicklung des bav-Geschäfts ist nötig: 94,7 Prozent Die Senkung der Prozesskosten ist von Bedeutung: 94,7 Prozent

Was sich so harmlos anhört, könnte für den Vertrieb der meisten Anbieter einen wahren Erdrutsch bedeuten. Denn das große Geschäft mit der betrieblichen Altersvorsorge betreibt bislang nur eine Handvoll Versicherer. Für die Verkäufer der restlichen Anbieter, 90 % davon mit einem Marktanteil unter 1 Prozent und Abhängig von den Provisionen für Lebensversicherungspolicen, wird der Trendwechsel am Markt laut der Financial Times Deutschland „katastrophale” Auswirkungen haben. Die Assekuranz täte also gut daran, dem Trendwechsel des Marktes zu folgen und die bAV zum strategischen Geschäftsfeld zu machen. Doch diesem Ziel stehen teure und träge Vertriebs- und Betriebsapparate entgegen. Hohe Verwaltungskosten drohen, die Erträge zu mindern, besonders bei den Riesterprodukten. Ob und in wie weit die erleichterten Rahmenbedingungen der Riesterpolice Früchte tragen werden, wird sich zeigen.

Starke Treiber für bAV-Geschäft sind auch die Arbeitgeber. Diese müssen mindestens einen der fünf Durchführungswege der bAV für ihre Arbeitnehmer anbieten. Ein ausschlaggebendes Kriterium der großen Gewerbe- und Industrieunternehmen bei der Wahl des Finanzdienstleisters ist die technische Anbindung an das Versicherungsunternehmen. Deren Ziel ist es, die Aufwände seitens des Arbeitsgebers relativ gering zu halten. Zum Beispiel ist die Tatsache, dass ein bAV-Portal vom Versicherungsunternehmen angeboten werden kann, oftmals Voraussetzung an der Teilnahme einer Ausschreibung. Nicht nur Vertrieb, sondern auch Betrieb wird sich neuen Herausforderungen stellen.

Schmerzliche Erfahrungen musste der eine oder andere Versicherer in den beiden vergangenen Jahren machen, wenn sie sich unvorbereitet auf das Geschäftsfeld der bAV gestürzt haben. Policierungsrückstände über mehrere Wochen und Monate, mit angeordneter Mehrarbeit – auch Samstags – sind keine Seltenheit. Diese Spitzen treten nicht nur einmalig beim Vertragsabschluß auf, sondern begleiten natürlich auch das Änderungsgeschäft. Offensichtlich wurde die „Mach” des Kollektivs” unterschätzt. Auf mehrere hundert oder gar tausend Massengeschäftsvorfälle waren nur die wenigsten Finanzdienstleister vorbereitet.

Finanzdienstleister, die nicht nur einen kleinen Teil des bAV-Kuchens bekommen, sondern damit auch nennenswerte Erträge generieren wollen, müssen sich folglich neuer und effektiver Technologien bedienen – auch wenn das zunächst Investitionen erfordert. Zielgerichteter Einsatz von Portalen Die Steigerung der eigenen Vertriebs- und Verwaltungskapazität lässt sich am Besten mit einem bAV-Portal für Finanzdienstleister, Arbeitgeber und dessen Arbeitnehmer realisieren. Ein derartiges Portal integriert sämtliche Anbahnungs-, Abschluss-, Änderungsvorgänge – sowohl für Arbeitgeber, als auch für Arbeitnehmer – und sichert effektive Geschäftsprozesse über die gesamte Wertschöpfungskette. Das ist auch dringend notwendig, da insbesondere die Administrationsvorgänge äußerst komplex sind, sind doch eine Vielzahl von Parteien beteiligt. Die Arbeitsnehmer, die Finanzdienstleister mit ihren neue gegründeten Unternehmungen, aber auch die Arbeitgeber und Behörden. Damit nicht genug: Zwischen den einzelnen Stellen müssen ständig unterschiedlichste Informationen ausgetauscht werden. Es liegt also nahe, mit dem bAV-Portal eine einheitliche Anlaufstelle für die Bestandsdaten zu schaffen. Das Portal bietet Service und Verwaltungsfunktionen, die die Gesamtabläufe drastisch vereinfachen. Außerdem erhöht es die gewünschte Marktdurchdringung. Mit Hilfe des Portals kann z. B. ein einzelner Berater in einem großen Unternehmen Hunderte von Arbeitnehmern erreichen, anstatt mühsam jeden einzelnen zu kontaktieren. Gleichzeitig profitieren auch die einzelnen Arbeitgeber, da deren Personalabteilung anstatt einer Vielzahl nur einen Finanzdienstleister als Ansprechpartner haben. Vorteile eines Portals Flexibilität: Bei geänderten Marktbedingungen, gesetzlichen Vorschriften oder Kundenanforderungen lassen sich die Geschäftsprozesse einfach und effizient anpassen. Der Nutzen liegt in der flexiblen Anpassung von Gesetzesänderungen, wie z. B. bei Veränderungen der sozialversicherungsrechtlichen Grundlagen und der Lohn- und Kirchensteuerpauschalierung. Gemeint sind hier nicht nur die bereits beschossenen Veränderungen bin ins Jahr 2008, sondern auch die durch einen möglichen Regierungswechsel einschneidenden Änderungen in dem Altersvermögensgesetz. Einen weiteren Vorteil bieten auch die flexible Adaption von eigenen Produkten und Teilprodukten, sowie die der Geschäftspartner.

Kosten: Mit der elektronischen Verknüpfung aller Kernprozesse sinken die Durchlaufzeiten signifikant und mit ihnen die Prozesskosten. Verschiedene Prozesse wie Anmeldung, Beitragsmeldung und Beendigung werden direkt von der Personalabteilung oder vom Arbeitsnehmer im Portal angestoßen und soweit möglich in elektronischer Form weiterverarbeitet. Aus den Transaktions- und Prozessdaten werden laufend aktuelle Informationen über das Einkommen, den Familienstand etc. gewonnen, sie stellen exzellente Akquisemerkmale für Vertriebsaktivitäten bzw. Selektionen dar.

Zusammenarbeit: Unabhängig von Datenformaten und Systemlandschaften ist eine flexible Zusammenarbeit mit Geschäftspartner möglich. Dabei wird die Möglichkeit geschaffen Partner für die Sicherung der Hinterbliebenenversorgung, der Absicherung der Berufs- und Erwerbsunfähigkeit und Partner für das Asset Management zu integrieren. Natürlich kann bei Bedarf auch die Sachbearbeitung effizient an Partner übergeben werden. Intranet erleichtert die Akquise Die Integration von Kundenportalen und spezielle Beitragssätze sorgen bei den Geschäftsbereichen von Industrie und Gewerbe für eine hohe Kundenbindung. Die gewonnene Flexibilität der Geschäftsprozesse mittels des Portals ist auch deswegen besonders wichtig, da die Arbeitgeber grundsätzlich selbst entscheiden können, welche der fünf Durchführungswege sie anbieten. Grundsätzlich stärkt ein Portal die Kooperation zwischen Arbeitgeber und Finanzdienstleister – zum beiderseitigen Vorteil. Ein Teil der Prozesse wird auf die Personalabteilung des Arbeitgebers bzw. dem Arbeitnehmer verlagert, welche ihre Verträge selbst verwalten. Im Gegenzug kann der Finanzdienstleister die dadurch eingesparten Kosten in Form von Rabatten an das Kollektiv weitergeben, ohne schmerzliche Einschnitte der Margen verkraften zu müssen. Eigenständige Anbahnungs-, Abschluss-, Änderungs- und Informationsmodule verringern die Abschlusskosten weiter – Darüber hinaus wird auch die Verteilung von Druckstücken günstiger. Auch Doppelarbeiten, bislang ein lästiger Kostenfaktor, werden weitgehend vermieden. Üblicherweise werden vom Arbeitnehmer gemeldete Informationen beim Arbeitgeber in ein schriftliches Formular eingetragen, per Fax oder Post an den Finanzdienstleister weitergeleitet und dort digital erfasst. Mit dem Portal kann der Arbeitnehmer die Änderungen direkt digital eingeben und weiterleiten – ohne zusätzlichen Aufwand und Medienbrüche – 24 Stunden am Tag, sieben Tage die Woche, völlig unabhängig von irgendwelchen Geschäftszeiten.

Aus Marketingsicht ergeben sich durch die Integration eines Microportals in das Intranet des Arbeitgebers weitere positive Eigenschaften. So werden die im Finanzdienstleistungsvertrieb bekannten Kaufbarrieren des Endkunden durch den vertrauten Zugang zum Intranet des Arbeitgebers mit gewohntem Erscheinungsbild gesenkt.

Auch Arbeitgeber profitieren! Bei all diesen Vorzügen für den Finanzdienstleister stellt sich zwangsläufig die Frage nach den Vorteilen für den Arbeitgeber. Anders ausgedrückt: Eine einheitliche Unternehmenspräsentation via Portal ist zweifelsohne rationell, attraktiv und kostengünstig für den Anbieter. Das erklärt aber noch nicht, warum auch von der Akzeptanz der Arbeitgeberseite ausgegangen werden kann. Die Antwort ist einfach: Weil die Prozesse auch für den Arbeitgeber wesentlich einfacher, schneller und günstiger werden. Beispielsweise stehen Informationen sofort und unbürokratisch zur Verfügung. Die Lagerung und das Ausfüllen von Formblättern entfallen weitgehend. Der Zugriff auf Renten- und Steuerrechner ist praktisch uneingeschränkt. Ein Portal hilft den Betreibern von Vorsorgelösungen, den aktuellen Herausforderungen zu begegnen und sichert vorteilhafte Beziehungen für alle Parteien. Auch mit den bisher vorhandenen Vertriebskapazitäten lässt sich damit der Markt der bAV erschließen – und das könnte für die Zukunft des Anbieters schneller entscheidend werden, als viele wahrhaben wollen.