Eine Business Rules Engine sollte das Herzstück jeder Business-Process-Management-Suite sein”, zitiert Pegasystems den Gartner-Analysten Jim Sinur. Dass dem offenbar nicht so ist, zeigen die “magischen Quadranten” der Marktforscher, die für Business Rules Engines und für Business-Process-Management jeweils unterschiedliche Anbieter listen – nur Pegasystems taucht in beiden Marktgrafiken auf, und zwar im Leaders Quadrant. Gleiches gilt für Forrester und dessen Darstellung der beiden Märkte in Form einer “Forrester Wave”.

Europa-Präsenz ausgebaut

Tatsächlich kann man von Pegasystems als altem BPM-Hasen sprechen. Das 1983 in Boston gegründete Unternehmen beschäftigte sich von Anfang an mit dem Thema und brachte es überwiegend in Unternehmen der Finanzwirtschaft und Telekommunikation. Jetzt wird Pegasystems seine europäische Präsenz, die inzwischen etwa ein Drittel des Gesamtumsatzes erwirtschaftet, erweitern: Die erste deutsche Niederlassung hat unter Leitung von Ulrich Jander ihre Geschäfte in Düsseldorf aufgenommen und soll die Aktivitäten auch in Österreich und der Schweiz forcieren. Dabei stützt man sich überwiegend auf das Partnergeschäft etwa mit EDS, Accenture oder Steria Mummert.
Als treibende Faktoren, die Anwender nach einer Lösung wie dem “Pega Rules Process Commander” (PRPC) suchen lassen, nennt Jander die Themen Geschäftsprozessverbesserung, Kundenzufriedenheit und Compliance. Auslöser seien dabei meist die Fachbereiche, die sich mit solchen Aspekten auseinandersetzen müssen. Ihnen verspricht Pegasystems eine Plattform, die Regel- und Prozess-Engine sowie Runtime-Umgebung und Auswertungs-Tools in einem System bündelt. Dabei gelte es, den Umgang mit der BPM-Lösung so einfach wie möglich zu gestalten, damit auch der Fachbereich sie bedienen und im Fall häufig vorkommender Prozessveränderungen schnell reagieren kann.
Im Wesentlichen wird die Arbeit mit PRPC in drei Schritte unterteilt. Zunächst gilt es, die Geschäftsabläufe zu strukturieren. Hier arbeitet die Software mit Microsofts Office-Tools, damit Anwender möglichst wenig umlernen müssen.

Design in Visio – Regeln in Excel

Zur Darstellung der Prozesse steht eine auf “Visio” basierende grafische Designkomponente zur Verfügung; die Geschäftsregeln lassen sich tabellarisch zum Beispiel in “Excel” eintragen. Vorgefertigte Templates sollen den Benutzer durch den Analyse- und Erfassungsprozess führen. Sämtliche Informationen werden, nach diversen Kriterien strukturiert, im Repository der “Enterprise Rule Base” abgelegt, die Sichten darauf sind nach Rollen (Fachabteilung, IT etc.) einstellbar.

Activity-Monitor inbegriffen

Im zweiten Schritt wird aus den in Visio modellierten Prozessen beziehungsweise deren Änderungen automatisch Java-Code generiert, der dann auf der Prozess- und Regel-Engine abläuft. Konnektoren stellen die Verbindung mit den benötigten Datenquellen her. Sollte das System einige vom Anwender gewünschte Funktionen nicht bieten, lassen sich diese in Java nachprogrammieren. Neben Code liefert die Software eine Dokumentation der Prozesse und Regeln. Im dritten Schritt schließlich werden das System produktiv geschaltet und die Arbeitsabläufe automatisiert.

Die Auswertungen erfolgen auf Basis der Prozess- und Regel-Logs. Über ein Activity-Monitoring werden operative Prozessinformationen bereitgestellt, wobei die Software 120 Standard-Reports etwa über Prozesslaufzeiten zur Verfügung stellt. Alle Entscheidungen, die ein Benutzer zu einer Regel- oder Prozessveränderung trifft, werden zur Laufzeit protokolliert. Ein Dashboard liefert zum Beispiel Informationen darüber, welche Prozesse noch offen sind oder welche Vorgänge außerhalb des Zeitlimits liegen. Für Analysefunktionen will Pegasystems mit Business Objects kooperieren. (ue)

Trotzdem erhalten alle Versicherungsagenten eine ähnlich intensive Betreuung durch die Vertriebsabteilungen der Assekuranzen. Mit der Konzentration der Vertriebsunterstützung auf die Vermittler, die in der Kundenakquise erfolgreich sind, könnten die Versicherer bis zu 40 Prozent ihrer Verwaltungskosten für die Betreuung des Außendienstes einsparen, so eine Einschätzung von Markus Spieleder von Steria Mummert Consulting. Die Versicherungsbranche hat den Nachholbedarf bei der Betreuung ihrer Vertriebspartner erkannt.

Künftig planen die Assekuranzen, den Service durch den Innendienst stärker auf Vermittler zu fokussieren, die bei der Kundenberatung bessere Ergebnisse erzielen als andere. Die Idee: eine differenzierte Betreuung des Außendienstes. Vermittler, die sich häufiger um ihre Kunden kümmern, werden beispielsweise mehrmals im Monat persönlich von ihrem Außendienstbetreuer besucht, weniger aktive Mitarbeiter dagegen nicht mehr. Diese erhalten Informationen zukünftig per E-Mail oder über Online-Portale. Hierfür investieren die Assekuranzen in eine automatisierte Vertriebsunterstützung für die weniger profitablen Vermittler. Dabei setzen die Versicherer verstärkt auf den Einsatz von Informationstechnologie.

Weiteres Potenzial für eine kostenschonendere Betreuung sehen die Versicherer bei der Auswertung von Vermittlerdaten: Die Vertriebsabteilungen sammeln zwar Umfeldinformationen über ihre Partner, diese werden allerdings im Management häufig nicht systematisch genutzt. Viele verzichten bislang auf technische Unterstützung zur Steuerung der Außendienstbetreuung.

Auch die Arbeitsabläufe im Vertrieb kommen auf den Prüfstand: Mehr Effizienz versprechen sich die Assekuranzen schon bei der Auswahl neuer Vertriebspartner. Diese erfolgt bisher in der Regel nur durch die Abfrage formaler Voraussetzungen. Zudem ist das Aufnahmeprozedere bei vielen Versicherungsunternehmen weder inhaltlich noch strukturell standardisiert.

Die Einteilung der Vermittler in Gruppen richtet sich nur nach rein betriebswirtschaftlichen Kennzahlen: So genannte weiche Faktoren, wie beispielsweise die Beziehung des Vermittlers zu seinen Kunden, Loyalität gegenüber dem Versicherer oder Kompetenz, werden bei der unterschiedlichen Betreuung der Außendienstmitarbeiter berücksichtigt. Regelmäßiges Aufzeigen des Mehrwerts einer intensiven Betreuung soll die Bindung zum Versicherungsunternehmen erhöhen. Die Auswirkungen der EU-Vermittlerrichtlinie und der Novelle des Versicherungsvertragsgesetzes (VVG) werden die Segmentierung im Außendienst weiter vorantreiben. Die strengeren Informationspflichten der Berater sowie die erhöhten Ansprüche an die Qualifikation sorgen dafür, dass nebenberuflich tätige Vermittler es künftig schwerer haben werden. Die Versicherer werden sich bei der Außendienstbetreuung auf Makler und die eigenen Vermittler konzentrieren. Sie können die neuen Qualitätsansprüche der Versicherer an die Kundenberatung am ehesten umsetzen.

Mit diesem Wandel in der klassischen Marktaufteilung gewinnen Vertriebspartnerschaften zunehmend an Bedeutung. Das ist das Ergebnis der Studie „Banking-Trend” von Steria Mummert Consulting. Für die Assekuranzen ist es dabei empfehlenswert, sich den neuen und wachsenden Vertrieben der Banken zu öffnen, um die entsprechenden Marktpotenziale für sich zu nutzen. Ziel der Beteiligten wird es sein, attraktive Partnerschaften zu bilden. Dabei nimmt die Qualität des Produktlieferanten, also der Versicherungen, künftig eine Schlüsselrolle ein. Die Kriterien werden von sechs Merkmalen bestimmt:

Unterstützung für Produktpartner

Zentraler Faktor für eine erfolgreiche Partnerschaft ist die prozessuale Unterstützung bei der Beratung und Betreuung der Versicherten. Dominierten in der Vergangenheit vor allem das persönliche Verhältnis, ein gutes Rating und die Entwicklung der Provisionserlöse, stehen künftig zusätzliche Unterstützungsleistungen im Vordergrund. Große Vertriebe fordern beispielsweise von Ihren Produktlieferanten ein Mitwirken im Mahnverfahren, um Aufwände im Inkassoverfahren zu reduzieren. Mit der Datenbereitstellung säumiger Zahler ist allerdings ein erhöhter Verwaltungsaufwand verbunden.

Harmonisiert ist gut beraten

Vertriebspartner legen insbesondere in beratungsintensiven Bereichen wie betriebliche Altersvorsorge oder dem Gewerbe- und Industriegeschäft großen Wert auf die Unterstützung durch Spezialisten. Als Hindernis erweist sich vor allem das Fehlen eines einheitlichen Standards für den Informations- bzw. Datentransfer. Beratungsprogramme stehen zwar vielfältig zur Verfügung, sind aber selten technisch harmonisiert. So wird eine Überleitung von Kundendaten aus dem Partner-/Vertragssystem an die Tarifierungsanwendung meist technisch nicht unterstützt. Beratung und Tarifierung lassen sich damit nur schwer in die Prozesse des Partners integrieren. Einen Schritt in die richtige Richtung geht die VHV-Versicherungen. Das Unternehmen bietet einen Tarifrechner mit Schnittstellen zu den marktüblichen Maklersystemen.

Von einem Multikanalvertrieb mit Überleitungen zwischen Call-Center, Vertriebspartner und Produktlieferanten sind die Anbieter jedoch noch weit entfernt. Und auch inhaltlich ist die technische Vertriebsunterstützung bisher nur lückenhaft. So bleibt beispielsweise der Wunsch der Vertriebspartner, Änderungen bei Kraftfahrtverträgen zum Jahresende fallabschließend zu bearbeiten, unerfüllt. Das gilt auch für Informationsabfragen über den Bearbeitungsstand von Policierungen oder Änderungsanträge. Häufig wird das gesamte Änderungsgeschäft von den Versicherungen elektronisch nicht unterstützt, obwohl das Mengengerüst in diesem Bereich besonders hoch ist.Wer als Vertriebspartner mit verschiedenen Versicherungen zusammenarbeitet, kennt zudem den schwierigen Umgang mit Statistikdaten. Die Ergebnistypen sind ebenso unterschiedlich wie die Form und der Lieferrhythmus. Eine einfach zugängliche Auskunftsstelle für In- und Exkassodaten würde den Vertriebspartnern das Leben erheblich erleichtern.

Betreuung – persönlicher Draht schafft Effizienz

Neben der technischen Unterstützung führt auch eine gute persönliche Betreuung der Vertriebspartner durch die Versicherungen zur raschen Erledigung von Geschäftsvorgängen. Die einfache Kenntnis und Erreichbarkeit der Ansprechpartner gehört ebenso zu einem ausgereiften Partnerschaftsmodell, wie das Angebot von Schulungen. Ein vom Versicherer veranstaltetes Verkaufs- oder Telefontraining trägt für beide Seiten Früchte. Besonders, wenn sich die Schulungen nicht nur auf Produktinhalte des Lieferanten beschränken.

Vergütung – Provision allein macht nicht glücklich

Die mangelnde Bereitschaft der Versicherer zur prozessualen Unterstützung des Vertriebspartners verteuert das Geschäft für beide Seiten. Hohe Abschluss- und Folgeprovisionen alleine sind nicht geeignet, ein effizientes Partnerschaftsmodell von Versicherer und Vertriebsgesellschaft zu kompensieren. Vor diesem Hintergrund setzen große Vertriebe ihren Schwerpunkt zunehmend auf Kriterien verbesserter Zusammenarbeit. So bietet etwa die Barmenia für den Vertriebspartner maßgeschneiderte Kommunikationskonzepte für alle Fachbereiche.

Schadenregulierung in die richtigen Hände

Eine schnelle Schadenregulierung durch den Versicherer ist für die Vertriebspartner und den geschädigten Endkunden gleichermaßen von Interesse. Ein System der kurzen Wege mit strukturierter Aufgabenverteilung gewährleistet den Erfolg. Im Gegensatz zur Entwicklung im Ausschließlichkeitsvertrieb wollen neu gegründete Bank- und Maklervertriebe nicht selber mit Regulierungsvollmachten ausgestattet sein. Die Bindung von Vertriebsressourcen ist im Idealfall mit einer Nachricht an die Schadenstelle des Versicherers erledigt. Anschließend kann sich der Vermittler über den Bearbeitungsstand der Regulierung laufend informieren und falls erforderlich einwirken. Im Kundenverhältnis unterstützt eine kurze Bearbeitungsdauer das Verhältnis zum Geschädigten und schafft neue Ansätze für Folgegeschäfte.

Attraktivität für den Kunden

Auf der Produktseite ist eine stärkere Ausrichtung des Angebots auf den Endkunden wünschenswert. So wird das Vertrauen durch eine Auszeichnung der Stiftung Warentest erfahrungsgemäß deutlich gestärkt. Die Angabe von Ratings durch Analystenhäuser wie Morgen & Morgen vermögen dagegen beim Endkunden nicht in gleicher Weise zu überzeugen.

Produkt und Qualität charmant verpackt

Erfahrungen zeigen, dass bereits eine charmante Verpackung Erfolge bei der Marktpositionierung erzielen kann. Das Tabaluga-Paket der Universa verbindet beispielsweise eine Krankenversicherung mit einer herkömmlichen Unfall- und Lebensversicherung. Das Angebotspaket unter dem Motto: „Drachenstarker Schutz für Kinder und Versorger” steigert die Attraktivität für den Vertrieb. Die Einzelvermarktung der Produkte hätte nur einen geringeren Absatz generieren können. Das Produktmanagement bildet daher einen wichtigen Baustein für den künftigen Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit.

Erfolg im Partnervertrieb ist planbar

Ein ausgewogenes Partnerschaftsmodell unter Berücksichtigung der genannten Interessenslagen kann für die Marktattraktivität eines Versicherungsunternehmens entscheidend sein. Mit professionellen Planungskriterien können diese Vertriebsgemeinschaften schnell und effektiv auf die neuen Anforderungen im Versicherungsgeschäft reagieren. Diese Erfahrung hat beispielsweise der Vorstandsvorsitzende Michael Kühner im Rahmen der Gründung der Deutschen Privatfinanz AG gemacht: „Die Anwendung des magischen Sechsecks hat die Auswahl der Produktpartner erheblich vereinfacht. Mit dem systematischen Vorgehen und der strukturierten Bewertungssystematik haben wir ein ausbalanciertes, attraktives und für uns leichter handhabbares Produktportfolio erreicht.” Die Tochtergesellschaft der Sparda Bank Hessen eG wird im Sommer 2006 die Geschäftstätigkeit aufnehmen.