Die Versicherer sind unzufrieden mit der Rentabilität in der privaten Altersvorsorge (pAV). Den Grund sehen die Fach- und Führungskräfte in der ineffizienten Bearbeitung der Verträge sowie in der Vernachlässigung von Kundenimpulsen.

Sieben von zehn Versicherern sehen die Notwendigkeit, die aktuellen Kosten für die Durchführung des gesamten Antragsprozesses deutlich zu verringern. Mit einer verbesserten Prozessqualität – beginnend am Point of Sale – sollen Fehler frühzeitig vermieden und somit nachhaltige Effizienzsteigerungen erzielt werden. Über 80% der befragten Experten bestätigen zudem, dass künftig durch die Verlagerung traditioneller Innendienst-Aktivitäten an den Point of Sale effektiver und wesentlich effizienter gearbeitet werden kann. Die ergibt die Umfrage “Branchen-Benchmark private Altersvorsorge” von markus oliver.

Heute fehlt für die Antragsaufnahme und die folgende Bearbeitung eine durchgängig elektronische Unterstützung. Neuanträge werden lediglich bei jeder dritten Versicherung strukturiert und in elektronischer Form durch den Vertrieb eingereicht. Die Folge: Rückfragen, lange Liege- und Abwicklungszeiten, Medienbrüche sowie hohe Fehlerquoten senken die Margen der Versicherungsunternehmen. Insgesamt erkennen 86% der Versicherer ein umfassendes Potential zur Effizienzsteigerung durch eine Reduzierung der Prozessdurchlaufzeiten.

Auch die hausinterne Bearbeitung von Änderungswünschen der Kunden im pAV-Geschäft ist überwiegend optimierbar. Bei acht von zehn Versicherern werden Auskünfte des Kunden nicht geordnet weiterverarbeitet und zur finalen Bearbeitung an eine andere Organisationseinheit weitergeleitet. Zu oft verpuffen somit Impluse und Wünsche der Kunden und die Potentiale von Cross- oder Up-Selling werden nicht erschlossen. Ein weiteres Sorgenkind der Versicherer bleibt die unzureichende Kundenkontaktpflege. Eine einheitliche Kontakthistorie für die beteiligten Bereiche – vom Kunden über den Vertrieb bis hin zum Innendienst – fehlt bei etwa 90% der Gesellschaften. Folglich liegen massive Effizienzen auch in der Betreuung der Kunden brach.

Nahezu alle befragten Unternehmen gehen davon aus, dass die Erhöhung ihrer Qualität in der end-to-end Bearbeitung der Altersvorsorge künftig von wegweisender Bedeutung sein wird. Dadurch sollen sowohl die Fehlerquoten drastisch reduziert als auch die Schnelligkeit spürbar erhöht werden. „Die hohen Prozessdurchlaufzeiten entstehen vor allem dadurch, dass bei den Vorgängen die Zahl der Beteiligten sehr hoch ist. Dabei setzen die Unternehmen vielfach auf gewohnte, zu komplexe und damit teure Abläufe. Ergo bleiben die Möglichkeiten neuartiger und vereinfachter Prozesse ebenso ungenutzt wie die Chancen, die sich aus einer gezielten Standardisierung und Automatisierung ergeben. Dabei schafft eine verbesserte Effizienz eine Win-win Situation – für die Versicherung und für die Kunden. Künftig bestehen nur die Versicherungen, welche ihre Prozesse kompromisslos vereinfachen, standardisieren und – bei geeignet hohen Mengengerüsten – automatisieren“ sagt Versicherungsexperte Markus Spieleder von markus oliver.

Für die Mehrheit der Versicherer bleibt die private Altersvorsorge auch in Zukunft ein strategisches Geschäftsfeld, wobei internationale Märkte – auch aufgrund der sinkenden Einwohnerzahl in Deutschland (demographischer Wandel) – aktuell nur zögerlich begangen werden. Vielmehr konzentrieren sich die meisten Versicherungen auf ihren heimischen Markt. Insbesondere der stetig wachsenden Zielgruppe der Best Ager und Senioren (50plus) ist hierbei auf Basis effizienter Abläufe ein geeignetes Angebot zu unterbreiten.

Versicherer investieren stark in die technische und organisatorische Unterstützung der Vertriebswege. Dabei vernachlässigen sie ihre eigenen end-to-end Prozesse, die beim Kunden starten und über den Vertrieb bis in das Back Office führen. Vielerorts stehen zwar die richtigen Werkzeuge bereit, doch deren wertsteigernder und kostensparender Einsatz bleibt oft aus. Dies ergibt die Umfrage „Branchenbenchmark – Versicherungsvertrieb“ der Markus Oliver GmbH & Co. KG.

Kostennachteile durch teure Betreuung und fehlende Integration

Der Service der Versicherer für den Vertrieb umfasst heute vor allem umfangreiche Informationsdienste mittels moderner Kommunikationstechnologien sowie eine kostenintensive, organisatorische Unterstützung. So werden neben der laufenden Betreuung auch Spezialisten für die Forcierung des Verkaufs komplexer Produkte eingesetzt, was den Personalaufwand der Versicherer nach oben treibt.

Sechs von zehn Vertriebspartnern werden derzeit nicht in zentrale Kampagnen der Versicherer eingebunden, womit eine enge und koordinierte Planung der künftigen Massnahmen nicht stattfindet. Kampagnenziele werden nicht erreicht und komplexe, kostspielige Abstimmungs- und Transaktionsprozesse mindern die Rentabilität des Versicherers nachhaltig.

Um die Beratung am Point of Sale (PoS) auf einem einheitlich hohen Niveau zu sichern, können individuelle Beratungsanwendungen eingesetzt werden. Im Bereich der Lebensversicherung stellen derzeit 75% der Versicherer ihren Vertriebspartnern eine technische Unterstützung für die Beratung zur Verfügung – für das Segment Komposit ist es nur noch jede zweite und im Krankenversicherungsfeld sind es unter 40% der Assekuranzen, die ihren Partnern eine Beratungsanwendung zur Verfügung stellen. Der Beratungsprozess selbst wird in den meisten Fällen nicht elektronisch dokumentiert.

Antrags- und Überleitungsprozesse nicht durchgängig elektronisch

Sofern die elektronische Erfassung der Anträge am PoS möglich ist, bleibt für den Vertrieb ein weiteres Manko. Bei lediglich der Hälfte der Versicherer besteht (in der Sparte Lebensversicherung) für den Vertrieb die Möglichkeit einer schnellen, elektronischen Überleitung der Anträge an die weiterverarbeitenden Einheiten. Besonders erstaunlich ist dabei, dass im Umfeld des „Brot und Butter-Geschäfts“ Komposit lediglich 50% der Versicherer eine elektronische Überleitung der Anträge ermöglichen. Klar darunter liegt der Wert noch im Umfeld der Krankenversicherungssparte.

In Punkto Qualität haben die Versicherer zugelegt und dennoch zeigen sich ein Viertel der Vertriebspartner unzufrieden mit einer zu hohen Fehlerquote bei der Policierung.

“Heute gilt: Fehlervermeidung vor Fehlerbehebung vom Start weg. Von Beginn an ist der Vertrieb in die relevanten Prozesse zu integrieren. Dies ist der Erfolgsfaktor für einen rentablen end-to-end Prozess. Dabei sollen nur noch wertsteigernde Aktivitäten durchgeführt werden – bei maximaler Vereinfachung und Standardisierung“, sagt Oliver Karalus von Markus Oliver Management Consultants.

Eigenpolicierung am Point of Sale noch kein Standard

Vertriebe sehen ihre Verkaufspotentiale im direkten Kontakt mit den Kunden heute noch nicht optimal gefördert. So können die Verkäufer die Vorteile der sofortigen Policierung am PoS häufig nicht erzielen. Derzeit bieten weniger als 15% der Versicherungen in den Bereichen Komposit und Krankenversicherung ihren Partnern die Möglichkeit einer Eigenpolicierung an. Deutlich niedriger fällt dieser Wert im Ressort der Lebensversicherung aus.

„Das Unterlassen der Harmonisierung von Prozessen zwischen Vertrieb und Betrieb erschwert nicht nur eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Auch die Geschäftsentwicklung wird dadurch massiv gebremst und auf der Hand liegende Einsparpotentiale bleiben unerschlossen“, sagt Markus Spieleder von Markus Oliver Management Consultants.

Invitatio-Verfahren auf dem Vormarsch

Neben dem klassischen Antragsmodell haben die Versicherer heute das Invitatio-Verfahren vielerorts eingeführt 
(bei etwa 40% für die Sparte Krankenversicherung und bei 75 % im Produktbereich Leben). Dabei akzeptiert nur jede zweite Versicherung den Makler in der Rolle des Sachwalters. Einer von vier Versicherern gewährt dem Endkunden im Rahmen des Invitatio-Verfahrens eine obligatorisch vorläufige Deckung.

Schadensregulierung und Leistungserstellung mit hohem manuellen Anteil

Für die Erfassung und Regulierung von Schäden stellen aktuell die wenigsten Versicherer eine durchgängig elektronische Unterstützung zur Verfügung. So stellen lediglich vier von zehn Anbietern elektronisch weiter zu bearbeitende Formulare bereit. Der „Branchenbenchmark Versicherungsvertrieb“ ergibt des Weiteren, dass ein professionelles und durchgängiges Tracking zum Status der Schadensregulierung nicht möglich ist. Dies führt zu komplexen Abstimmungs- und Nachfrageprozessen, unter denen der Vertrieb, das Back Office und häufig auch der Kunde leidet.

Verbesserte Informationsbasis zur Stornoprävention notwendig

Die richtige Information zur richtigen Zeit – das ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Jeden. Hier besteht die Herausforderung, denn gegenwärtig gewähren nur wenige Versicherer ihren Vertriebspartnern elektronischen Zugriff auf die Kundenkontakt-historie. Damit bleiben wertvolle Informationen oft ungenutzt und Vertriebspotentiale werden nicht vollumfänglich ausgeschöpft.

Die Kunden gezielt zu kontaktieren und möglichen Storni frühzeitig entgegen zu wirken, bleibt ein entscheidender Hebel für die Vermeidung von Kundenabgängen. Spezielle Frühwarnsysteme, welche Klarheit zu spezifischen Indikatoren und Stornodaten liefern, haben sich jedoch noch nicht komplett durchgesetzt. Nur knapp jede zweite Versicherung nutzt diese Lösungen.

Zu guter Letzt ist es aus Sicht der Versicherer ratsam, einen weiteren Ausbau der Serviceleistungen in Bezug auf laufend verfügbare Statistiken, In-/Exkassodaten und Provisionsstatus voranzutreiben. Denn je qualifizierter und aktueller die verfügbaren Informationen für den Vertrieb, desto effizienter und rentabler ist das Geschäft.

Trotzdem erhalten alle Versicherungsagenten eine ähnlich intensive Betreuung durch die Vertriebsabteilungen der Assekuranzen. Mit der Konzentration der Vertriebsunterstützung auf die Vermittler, die in der Kundenakquise erfolgreich sind, könnten die Versicherer bis zu 40 Prozent ihrer Verwaltungskosten für die Betreuung des Außendienstes einsparen, so eine Einschätzung von Markus Spieleder von Steria Mummert Consulting. Die Versicherungsbranche hat den Nachholbedarf bei der Betreuung ihrer Vertriebspartner erkannt.

Künftig planen die Assekuranzen, den Service durch den Innendienst stärker auf Vermittler zu fokussieren, die bei der Kundenberatung bessere Ergebnisse erzielen als andere. Die Idee: eine differenzierte Betreuung des Außendienstes. Vermittler, die sich häufiger um ihre Kunden kümmern, werden beispielsweise mehrmals im Monat persönlich von ihrem Außendienstbetreuer besucht, weniger aktive Mitarbeiter dagegen nicht mehr. Diese erhalten Informationen zukünftig per E-Mail oder über Online-Portale. Hierfür investieren die Assekuranzen in eine automatisierte Vertriebsunterstützung für die weniger profitablen Vermittler. Dabei setzen die Versicherer verstärkt auf den Einsatz von Informationstechnologie.

Weiteres Potenzial für eine kostenschonendere Betreuung sehen die Versicherer bei der Auswertung von Vermittlerdaten: Die Vertriebsabteilungen sammeln zwar Umfeldinformationen über ihre Partner, diese werden allerdings im Management häufig nicht systematisch genutzt. Viele verzichten bislang auf technische Unterstützung zur Steuerung der Außendienstbetreuung.

Auch die Arbeitsabläufe im Vertrieb kommen auf den Prüfstand: Mehr Effizienz versprechen sich die Assekuranzen schon bei der Auswahl neuer Vertriebspartner. Diese erfolgt bisher in der Regel nur durch die Abfrage formaler Voraussetzungen. Zudem ist das Aufnahmeprozedere bei vielen Versicherungsunternehmen weder inhaltlich noch strukturell standardisiert.

Die Einteilung der Vermittler in Gruppen richtet sich nur nach rein betriebswirtschaftlichen Kennzahlen: So genannte weiche Faktoren, wie beispielsweise die Beziehung des Vermittlers zu seinen Kunden, Loyalität gegenüber dem Versicherer oder Kompetenz, werden bei der unterschiedlichen Betreuung der Außendienstmitarbeiter berücksichtigt. Regelmäßiges Aufzeigen des Mehrwerts einer intensiven Betreuung soll die Bindung zum Versicherungsunternehmen erhöhen. Die Auswirkungen der EU-Vermittlerrichtlinie und der Novelle des Versicherungsvertragsgesetzes (VVG) werden die Segmentierung im Außendienst weiter vorantreiben. Die strengeren Informationspflichten der Berater sowie die erhöhten Ansprüche an die Qualifikation sorgen dafür, dass nebenberuflich tätige Vermittler es künftig schwerer haben werden. Die Versicherer werden sich bei der Außendienstbetreuung auf Makler und die eigenen Vermittler konzentrieren. Sie können die neuen Qualitätsansprüche der Versicherer an die Kundenberatung am ehesten umsetzen.

Mit diesem Wandel in der klassischen Marktaufteilung gewinnen Vertriebspartnerschaften zunehmend an Bedeutung. Das ist das Ergebnis der Studie „Banking-Trend” von Steria Mummert Consulting. Für die Assekuranzen ist es dabei empfehlenswert, sich den neuen und wachsenden Vertrieben der Banken zu öffnen, um die entsprechenden Marktpotenziale für sich zu nutzen. Ziel der Beteiligten wird es sein, attraktive Partnerschaften zu bilden. Dabei nimmt die Qualität des Produktlieferanten, also der Versicherungen, künftig eine Schlüsselrolle ein. Die Kriterien werden von sechs Merkmalen bestimmt:

Unterstützung für Produktpartner

Zentraler Faktor für eine erfolgreiche Partnerschaft ist die prozessuale Unterstützung bei der Beratung und Betreuung der Versicherten. Dominierten in der Vergangenheit vor allem das persönliche Verhältnis, ein gutes Rating und die Entwicklung der Provisionserlöse, stehen künftig zusätzliche Unterstützungsleistungen im Vordergrund. Große Vertriebe fordern beispielsweise von Ihren Produktlieferanten ein Mitwirken im Mahnverfahren, um Aufwände im Inkassoverfahren zu reduzieren. Mit der Datenbereitstellung säumiger Zahler ist allerdings ein erhöhter Verwaltungsaufwand verbunden.

Harmonisiert ist gut beraten

Vertriebspartner legen insbesondere in beratungsintensiven Bereichen wie betriebliche Altersvorsorge oder dem Gewerbe- und Industriegeschäft großen Wert auf die Unterstützung durch Spezialisten. Als Hindernis erweist sich vor allem das Fehlen eines einheitlichen Standards für den Informations- bzw. Datentransfer. Beratungsprogramme stehen zwar vielfältig zur Verfügung, sind aber selten technisch harmonisiert. So wird eine Überleitung von Kundendaten aus dem Partner-/Vertragssystem an die Tarifierungsanwendung meist technisch nicht unterstützt. Beratung und Tarifierung lassen sich damit nur schwer in die Prozesse des Partners integrieren. Einen Schritt in die richtige Richtung geht die VHV-Versicherungen. Das Unternehmen bietet einen Tarifrechner mit Schnittstellen zu den marktüblichen Maklersystemen.

Von einem Multikanalvertrieb mit Überleitungen zwischen Call-Center, Vertriebspartner und Produktlieferanten sind die Anbieter jedoch noch weit entfernt. Und auch inhaltlich ist die technische Vertriebsunterstützung bisher nur lückenhaft. So bleibt beispielsweise der Wunsch der Vertriebspartner, Änderungen bei Kraftfahrtverträgen zum Jahresende fallabschließend zu bearbeiten, unerfüllt. Das gilt auch für Informationsabfragen über den Bearbeitungsstand von Policierungen oder Änderungsanträge. Häufig wird das gesamte Änderungsgeschäft von den Versicherungen elektronisch nicht unterstützt, obwohl das Mengengerüst in diesem Bereich besonders hoch ist.Wer als Vertriebspartner mit verschiedenen Versicherungen zusammenarbeitet, kennt zudem den schwierigen Umgang mit Statistikdaten. Die Ergebnistypen sind ebenso unterschiedlich wie die Form und der Lieferrhythmus. Eine einfach zugängliche Auskunftsstelle für In- und Exkassodaten würde den Vertriebspartnern das Leben erheblich erleichtern.

Betreuung – persönlicher Draht schafft Effizienz

Neben der technischen Unterstützung führt auch eine gute persönliche Betreuung der Vertriebspartner durch die Versicherungen zur raschen Erledigung von Geschäftsvorgängen. Die einfache Kenntnis und Erreichbarkeit der Ansprechpartner gehört ebenso zu einem ausgereiften Partnerschaftsmodell, wie das Angebot von Schulungen. Ein vom Versicherer veranstaltetes Verkaufs- oder Telefontraining trägt für beide Seiten Früchte. Besonders, wenn sich die Schulungen nicht nur auf Produktinhalte des Lieferanten beschränken.

Vergütung – Provision allein macht nicht glücklich

Die mangelnde Bereitschaft der Versicherer zur prozessualen Unterstützung des Vertriebspartners verteuert das Geschäft für beide Seiten. Hohe Abschluss- und Folgeprovisionen alleine sind nicht geeignet, ein effizientes Partnerschaftsmodell von Versicherer und Vertriebsgesellschaft zu kompensieren. Vor diesem Hintergrund setzen große Vertriebe ihren Schwerpunkt zunehmend auf Kriterien verbesserter Zusammenarbeit. So bietet etwa die Barmenia für den Vertriebspartner maßgeschneiderte Kommunikationskonzepte für alle Fachbereiche.

Schadenregulierung in die richtigen Hände

Eine schnelle Schadenregulierung durch den Versicherer ist für die Vertriebspartner und den geschädigten Endkunden gleichermaßen von Interesse. Ein System der kurzen Wege mit strukturierter Aufgabenverteilung gewährleistet den Erfolg. Im Gegensatz zur Entwicklung im Ausschließlichkeitsvertrieb wollen neu gegründete Bank- und Maklervertriebe nicht selber mit Regulierungsvollmachten ausgestattet sein. Die Bindung von Vertriebsressourcen ist im Idealfall mit einer Nachricht an die Schadenstelle des Versicherers erledigt. Anschließend kann sich der Vermittler über den Bearbeitungsstand der Regulierung laufend informieren und falls erforderlich einwirken. Im Kundenverhältnis unterstützt eine kurze Bearbeitungsdauer das Verhältnis zum Geschädigten und schafft neue Ansätze für Folgegeschäfte.

Attraktivität für den Kunden

Auf der Produktseite ist eine stärkere Ausrichtung des Angebots auf den Endkunden wünschenswert. So wird das Vertrauen durch eine Auszeichnung der Stiftung Warentest erfahrungsgemäß deutlich gestärkt. Die Angabe von Ratings durch Analystenhäuser wie Morgen & Morgen vermögen dagegen beim Endkunden nicht in gleicher Weise zu überzeugen.

Produkt und Qualität charmant verpackt

Erfahrungen zeigen, dass bereits eine charmante Verpackung Erfolge bei der Marktpositionierung erzielen kann. Das Tabaluga-Paket der Universa verbindet beispielsweise eine Krankenversicherung mit einer herkömmlichen Unfall- und Lebensversicherung. Das Angebotspaket unter dem Motto: „Drachenstarker Schutz für Kinder und Versorger” steigert die Attraktivität für den Vertrieb. Die Einzelvermarktung der Produkte hätte nur einen geringeren Absatz generieren können. Das Produktmanagement bildet daher einen wichtigen Baustein für den künftigen Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit.

Erfolg im Partnervertrieb ist planbar

Ein ausgewogenes Partnerschaftsmodell unter Berücksichtigung der genannten Interessenslagen kann für die Marktattraktivität eines Versicherungsunternehmens entscheidend sein. Mit professionellen Planungskriterien können diese Vertriebsgemeinschaften schnell und effektiv auf die neuen Anforderungen im Versicherungsgeschäft reagieren. Diese Erfahrung hat beispielsweise der Vorstandsvorsitzende Michael Kühner im Rahmen der Gründung der Deutschen Privatfinanz AG gemacht: „Die Anwendung des magischen Sechsecks hat die Auswahl der Produktpartner erheblich vereinfacht. Mit dem systematischen Vorgehen und der strukturierten Bewertungssystematik haben wir ein ausbalanciertes, attraktives und für uns leichter handhabbares Produktportfolio erreicht.” Die Tochtergesellschaft der Sparda Bank Hessen eG wird im Sommer 2006 die Geschäftstätigkeit aufnehmen.

Neun von zehn Versicherern halten es für notwendig, die Prozesskosten der Assekuranzen zu verringern. Vielen Versicherungen fehlt es in der Verwaltung ihrer Versorgungszusagen bisher an elektronischer Unterstützung.

Die Folge: Lange Abwicklungszeiten und hohe Fehlerquoten senken die Margen der Versicherungsunternehmen. Alle Versicherungen stimmen der Aussage zu, dass die Senkung der Prozess- durchlaufzeiten bedeutsam ist. Das ergibt eine Umfrage der Unternehmensgruppe Steria Mummert Consulting. Für die Mehrheit der Versicherer ist die betriebliche Altersvorsorge weiterhin ein strategisches Geschäftsfeld. Die hausinterne Abwicklung der bAV-Verträge ist jedoch bei vielen Versicherungen noch nicht profitabel. Die Folge: 95 Prozent der Versicherer wollen ihre Prozesskosten senken. Auf einer Skala von 0 (sehr geringe Bedeutung) bis 7 (sehr hohe Bedeutung) bewerteten die befragten Fach- und Führungskräfte die Senkung von Prozesskosten mit 5,9. Damit liegen die Anbieter von bAV-Policen im Branchentrend: Ein Drittel aller Investitionen wollen Versicherungen für die Optimierung ihrer Prozesse aufwenden, so ein Ergebnis des „Branchenkompasses Versicherungen” der Unternehmensgruppe Steria Mummert Consulting und des F.A.Z.-Instituts. Die größten Sorgenkinder der Anbieter von bAV-Policen sind hohe Fehlerquoten und lange Prozessdurchlaufzeiten. Alle befragten Unternehmen gehen davon aus, dass die Senkung ihrer Fehlerquoten in den kommenden Monaten von Bedeutung sein wird. Außerdem wollen sie schneller werden. Bisher entstehen hohe Prozessdurchlaufzeiten vor allem dadurch, dass bei den Vorgängen die Zahl der Beteiligten – vom Vertrieb bis zum Sachbearbeiter – sehr hoch ist, aber oft die Schnittstellen zwischen den Beteiligten fehlen. Die Gesellschaften nutzen zudem die Möglichkeiten der Automatisierung und Standardisierung von Produkten bis heute unzureichend.

„Wenn die Versicherungen ihre bAV profitabler gestalten wollen, muss jedes Unternehmen für sich seine Tarife einheitlich gestalten und auf Sonderkonditionen für Einzelne verzichten. Zudem werden in Zukunft Arbeitgeber und Personalabteilungen viel stärker in die Beratung eingebunden”, sagt Versicherungsexperte Markus Spieleder von der Unternehmensgruppe Steria Mummert Consulting.

Bisher gehen nur 47 Prozent der Versicherungen davon aus, dass die Arbeitgeber und Personalabteilungen ihren Arbeitnehmern für fachliche Auskünfte zur Verfügung stehen. Versicherer optimieren ihr bav-Geschäft Die Reduzierung der Fehlerqoute ist von Bedeutung: 100 Prozent Die Beschleunigung der Prozessdurchlaufzeiten ist notwendig: 100 Prozent Die Steigerung der Profitabilität in der Abwicklung des bav-Geschäfts ist nötig: 94,7 Prozent Die Senkung der Prozesskosten ist von Bedeutung: 94,7 Prozent

Mit dem Einsatz von CRM-Software, so versprechen die Hersteller, seien den Möglichkeiten keine Grenzen gesetzt: Die Marge je Kunde steige, die Berater können effizienter arbeiten, und die Bestandskunden würden an die Versicherung gebunden. Dabei wird jedoch schnell vergessen, dass Erwerb und Implementierung einer CRM-Software allein noch keine erfolgreiche Kundenbeziehung garantieren. Im Gegenteil erfordern alle Kundenbindungsmaßnahmen zuerst Investionen, verursachen also durchaus nennenswerte Kosten.

Trotzdem lässt sich das Paradoxon – mehr Profitabilität durch zunächst höhere Kosten – auflösen, wenn gemeinsam mit der CRM-Software auch eine neue Einstellung Einzug hält. Massives Umdenken ist von allen Mitarbeitern gefordert, weil die Kunden selbst längst umgedacht haben. Während der Kostendruck einerseits die Standardisierung möglichst vieler Produkte verlangt, erwarten die Kunden auch im Mengengeschäft individuelle Beratungen, die über reine Versicherungsaspekte weit hinausgehen. Nicht umsonst bieten z.B. viele Autohäuser neben den Kraftfahrzeugen auch Bobby Cars für die Jüngsten und Mountain Bikes für die Sportbegeisterten – kein Kunde ist ausschließlich Autofahrer.

Doch die individuelle Beratung erfordert erheblich mehr Aufwand – auch in finanzieller Hinsicht – als die standardisierten Angebote. Spätestens hier wird die Bedeutung der Kundenbindung unbestreitbar: Die entsprechend hohen Kosten der Neukundengewinnung amortisieren sich nur noch, wenn die Kunden Markentreue entwickeln. Im Zuge der allgemeinen Entwicklung vom „Share of Markets” zum „Share of Customers” entsteht jedoch genau in diesem Punkt die große Herausforderung. Denn die heutigen Kunden haben nicht nur eine massive Erwartungshaltung, gleichzeitig stellt man eine vor allem durch die electronic-economy ausgelöste Verschiebung der Informationsasymmetrie fest (einer Arbeit über das Thema “Märkte mit asymmetrischen Informationen” wurde der Wirtschaftsnobelpreis 2001 verliehen). Das Informationsdefizit des Kunden gegenüber dem Anbieter ist heute viel geringer als noch vor einigen Jahren. Die Berater sehen sich jetzt gut informierten Kunden gegenüber, die dank der modernen Medien keinerlei Schwierigkeiten haben, die individuellen Vor- und Nachteile jedes Produktes in Erfahrung zu bringen. Allerdings werden auch die Kunden die Geister, die sie riefen, teilweise nicht mehr los. Anders ausgedrückt: Die digitale Informationsschwemme kann statt zu einem besseren Überblick auch zur heillosen Verwirrung führen. Eine unüberschaubare Produktvielfalt, variable Rahmenbedingungen z.B. des Gesetzgebers oder Empfehlungen der Verbraucherverbände erhöhen die Verunsicherung.

Damit steigen die Anforderungen an die Berater deutlich: Es reicht heute nicht mehr aus, nur die Vorzüge der eigenen Produkte zu präsentieren und mit “was wäre wenn” – Szenarien zu argumentieren. Der anspruchsvolle Kunde erwartet keine Beratung über die Produkte eines bestimmten Unternehmens, sondern die Priorisierung seiner individuellen Ansprüche.

Auch Normalkunden erwarten Finanzberatung

Hier liegt die ganz große Chance der Vertriebsmitarbeiter: Wenn sie sich als Experten im Angebotsdschungel erweisen und eine Beratung offierieren, die in dieser Form eben nicht mit dem nächsten Mausklick verfügbar ist, dann werden gerade die aufgeklärten, kritischen Kunden diesen echten Mehrwert schätzen. Zu diesem Mehrwert gehört die gezielte Planung der Zukunft und dementsprechend aufeinander abgestimmte und kontrollierte Maßnahmen zur Zielerreichung. Eine derart umfassende und qualitativ hochwertige Betreuung führt zu einer erhöhten Bindung des Kunden an den Versicherer. Folglich wird er in allen Fragen zu Finanz- und Vermögensangelegenheiten seinen Berater kontaktierten. Damit ist das Aufweichen der bisherigen Strategie, eine Financial Planning-Beratung lediglich „vermögenden” Kunden anzubieten, nur noch eine Zeitfrage. Auch weniger wohlhabende Kundensegmente werden in der nahen Zukunft eine umfassendere Beratung erwarten als bisher. Die weitgehende Abkehr von standardisierten Beratungen bedingt eine hohe Flexibilität des Versicherungsunternehmens und der eingesetzten Softwareunterstützung, um auf veränderliche Lebensphasen und – ereignisse entsprechend reagieren zu können. Beratungs- und Verkaufsstrategie müssen sich synchron mit den Umständen ändern. Der Berater muss vom Versicherungsvermittler zum Vorsorgemanager werden, genauso wie zum Informations- und Problemmanager. Die Komplexität dieser Aufgabe verlangt entsprechende Hilfsmittel, damit die Berater ihre Kunden rundherum in Vorsorge-, Absicherungs- und Vermögensfragen kompetent unterstützen können. Frei nach dem Motto zweier Versicherer: nicht nur gut versichert, sondern gut aufgehoben – und das ein Leben lang.

Basis jeder qualifizierten Beratung ist eine Bedarfsanalyse aus den vorhandenen Daten aus Kunden- und Vertragsverwaltungen, einer eventuell vorhandenen CRM-Lösung und den im Gespräch mit dem Kunden ermittelten Zielen und Wünschen. Oft zeichnet sich dabei schon die Lücke zwischen Wunsch und Realität ab. Hier können direkte Vorschläge zur Zielerreichung einsetzen. Um dabei möglichst individuell auf die Situation des Kunden eingehen zu können, sollten neben einer Komplettanalyse auch unterschiedliche und genau angepasste Teilanalysen durchgeführt werden. Letztere können sich auf einen bestimmten Anlass wie z.B. Erbschaft, Heirat oder Nachwuchs beziehen oder auf eine bestimmte Lebensphase wie z.B. Berufseinstieg oder Ruhestand. Die Teilanalysen bieten auch die Möglichkeit, den Beratungsprozess zu verkürzen und effizienter zu gestalten. Alle Daten und Ergebnisse jeder Analyse sollten gespeichert und verfügbar gehalten werden, um spätere Korrekturmaßnahmen und eine Erfolgskontrolle durchzuführen. Vor allem aber muss es jederzeit möglich sein, die Versorgungssituation und Anlagestrategie des Kunden eventuellen Veränderungen flexibel anzupassen und somit eine im Sinne des Kunden bestmögliche Beratung, eben Financial Planning, durchzuführen. Die Anbieter des Financial Planning werden in diesem Zusammenhang mit der Problematik unterschiedlicher Vertriebskanäle, Bedürfnisstrukturen der Kunden und Komplexitätsstufen bezüglich der Beratung konfrontiert werden. Mit hochwertiger Software und gut geschulten Beratern erschließen sich über Financial Planning zahllose neue Potentiale. Der Versicherer, der jetzt agiert, hat gute Chancen, sich im Markt der „neuen” Beratungsqualität durch Kompetenz und Pioniergeist zu positionieren und so neue Ertrags- und Kundensegmente zu erschließen.

Zielgerichteter Einsatz von Portalen

Die Steigerung der eigenen Vertriebs- und Verwaltungskapazität lässt sich am Besten mit einem bAV Portal für Finanzdienstleister, Arbeitgeber und dessen Arbeitnehmer realisieren. Ein derartiges Portal integriert sämtliche Beratungs-, Abschluss- und Administrationsvorgänge und sichert effiziente Geschäftsprozesse über die gesamte Wertschöpfungskette. Das ist auch dringend notwendig, da insbesondere die Administrationsvorgänge äußerst komplex sind, sind doch eine Vielzahl von Parteien beteiligt: Die Arbeitnehmer, die Versorgungseinrichtung, aber auch die Arbeitgeber und Behörden.
Damit nicht genug: Zwischen den einzelnen Stellen müssen ständig unterschiedlichste Informationen ausgetauscht werden. Es liegt also nahe, mit einem bAV-Portal eine einheitliche Anlaufstelle für die Bestandsdaten zu schaffen. Das Portal bietet Service- und Verwaltungsfunktionen, die die Gesamtabläufe drastisch vereinfachen. Außerdem erhöht es die gewünschte Marktdurchdringung. Mit Hilfe des Portals kann z. B. ein einziger Berater in einem großen Unternehmen Hunderte von Arbeitnehmern erreichen, anstatt mühsam jeden einzelnen zu kontaktieren. Gleichzeitig profitieren auch die jeweiligen Arbeitgeber, da deren Personalabteilungen anstatt einer Vielzahl nur einen Finanzdienstleister als Ansprechpartner haben.

Vorteile eines Portals

Adaptionsfähigkeit: Bei geänderten Marktbedingungen, gesetzlichen Vorschriften oder Kundenanforderungen lassen sich die Geschäftsprozesse einfach und effizient anpassen. Der Nutzen liegt in der flexiblen Anpassung an die Gesetzesänderungen, wie z. B. bei Veränderungen der sozialversicherungsrechtlichen Grundlagen und der Lohn- und Kirchensteuerpauschalisierung. Gemeint sind hier nicht nur die bereits beschlossenen Änderungen bis ins Jahr 2008, sondern auch die durch einen möglichen Regierungswechsel einschneidenden Änderungen in dem Altersvermögensgesetz.

Kostensenkung: Einen weiteren Vorteil bietet auch die flexible Adaption von eigenen Produkten und Teilprodukten, sowie die der Geschäftspartner. Mit der elektronischen Verknüpfung aller Kernprozesse sinken die Durchlaufzeiten signifikant und mit ihnen die Prozesskosten. Verschiedene Prozesse wie Anmeldungen, Beitragsmeldungen und Beendigungen werden direkt von der Personalabteilung oder vom Arbeitnehmer im Portal angestoßen und soweit möglich in elektronischer Form weiterverarbeitet. Aus den Transaktions- bzw. Prozessdaten werden laufend aktuelle Informationen über das Einkommen, den Familienstand etc. gewonnen, sie stellen exzellente Akquisemerkmale für Betriebsaktivitäten und Selektionen dar.

Kollaboration: Unabhängig von den Datenformaten und Systemlandschaften ist eine flexible Zusammenarbeit mit Geschäftspartnern möglich. Dabei wird die Möglichkeit geschaffen, Partner für die Sicherung der Hinterbliebenenversorgung, der Absicherung der Berufs- und Erwerbsunfähigkeit und Partner für das Asset Management zu integrieren. Natürlich kann auch für die Sachbearbeitung effizient an Partner übertragen werden.

Intranet erleichtert Akquise

Das Intranet erleichtert die Akquise und als spezielles Kundenportal inklusive der Beitragssätze wird bei den Geschäftsbereichen in Industrie und Gewerbe für eine hohe Kundenbindung gesorgt. Die gewonnene Flexibilität der Geschäftsprozesse mittels des Portals ist auch deswegen besonders wichtig, da die Arbeitgeber grundsätzlich selbst entscheiden können, welche der fünf Durchführungswege sie anbieten. Grundsätzlich verstärkt ein bAV-Portal die Kooperation zwischen Arbeitgeber und Finanzdienstleister – zum beiderseitigen Vorteil. Ein Teil der Prozesse wird auf die Personalabteilung des Arbeitgebers bzw. den Arbeitnehmer verlagert, welche ihre Verträge selbst verwalten. Im Gegenzug kann der Finanzdienstleister die dadurch eingesparten Kosten in Form von Rabatten an die Kunden weitergeben, ohne schmerzliche Einschnitte der Margen verkraften zu müssen. Eigenständige Beratungs-, Abschluss- und Informationsmodule verringern die Abschlusskosten weiter – darüber hinaus wird auch die Verteilung von Druckstücken günstiger. Auch Doppelarbeiten, bislang ein lästiger Kostenfaktor, werden weitgehend vermieden. Üblicherweise werden vom Arbeitnehmer gemeldete Informationen beim Arbeitgeber in ein schriftliches Formular eingetragen, per Fax oder Post an den Finanzdienstleister weitergeleitet und dort digital erfasst. Mit dem Portal kann der Arbeitnehmer die Änderungen direkt digital eingeben und weiterleiten – ohne zusätzlichen Aufwand und Medienbrüche – 24 Stunden am Tag, sieben Tage die Woche, völlig unabhängig von irgendwelchen Geschäftszeiten. Aus Marketingsicht ergeben sich durch die Integration eines Mikroportals in das Intranet des Arbeitgebers weitere positive Eigenschaften. So werden die im Finanzdienstleistungsvertrieb bekannten Kaufbarrieren des Endkunden durch den vertrauten Zugang zum Intranet des Arbeitgebers mit gewohntem Erscheinungsbild gesenkt.

Auch Arbeitgeber profitieren

Auch Arbeitgeber profitieren. Bei all diesen Vorzügen für den Finanzdienstleister stellt sich zwangsläufig die Frage nach den Vorteilen für die Arbeitgeber. Anders ausgedrückt: Eine einheitliche Unternehmenspräsentation via Portal ist zweifelsohne rationell, attraktiv und kostengünstig für den Anbieter. Das erklärt aber noch nicht, warum auch von der Akzeptanz der Arbeitgeberseite ausgegangen werden kann. Die Antwort ist einfach: Weil die Prozesse auch für den Arbeitgeber wesentlich einfacher, schneller und günstiger werden. Beispielsweise stehen Informationen sofort und unbürokratisch zur Verfügung. Die Lagerung und das Ausfüllen von Formblättern entfallen weitgehend. Der Zugriff auf den Renten- bzw. Steuerrechner ist praktisch uneingeschränkt. Ein Portal hilft den Betreibern von Vorsorgelösungen den aktuellen Herausforderungen zu begegnen und sichert vorteilhafte Beziehungen für alle Parteien. Auch mit den bisher vorhandenen Vertriebskapazitäten lässt sich damit der Markt der bAV erschließen – und das könnte für die Zukunft des Anbieters schneller entscheidend werden als viele wahrhaben wollen.

Zunehmend wird auch im Versicherungsbereich der Einsatz sogenannter CRM-Software gefordert. Denn neben der Gewinnung von Neukunden werden auch andere Prioritäten gesetzt: die Erhöhung der Marge je Kunde, der effiziente Einsatz der Berater und die Bindung der Bestandskunden. Doch aus dem Einsatz einer CRM-Software resultiert nicht automatisch eine wirklich bessere Kundenbindung. Neben einem Umdenken der Mitarbeiter in den Unternehmen sollten auch zusätzlich gezielte Maßnahmen zur Kundenbindung erfolgen. Die Schwierigkeit einer ausgeprägten Kundenbindung liegt insbesondere darin, dass der Kunde mittlerweile in vielen Lebensbereichen gewohnt ist, individuell, seinen Bedürfnissen und Lebensumständen entsprechend, betreut zu werden. Die Feststellung individueller Wünsche und Ziele erfordert einen deutlich höheren Beratungsaufwand.

Da hierfür notwendige Maßnahmen auch mit höheren Kosten verbunden sind – zunächst ein Widerspruch zur insgesamt profitableren Kundenbeziehung – wird es immer wichtiger, den Kunden möglichst frühzeitig und entsprechend langfristig an ein Unternehmen zu binden. Erst dann werden sich die hohen Akquisitionsinvestitionen bei der Neukundengewinnung amortisieren. Services für alle Altersgruppen und Lebenslagen zeigen heute schon die Popularität dieser Philosophie auf. So findet man bspw. in Autohäusern neben den verschiedensten Modellen auch Bobby Cars für die Jüngsten oder High- Tech-Mountainbikes für die Sportbegeisterten. Möglicherweise wird im nächsten Schritt auch ein Fahrdienst für Senioren angeboten, die nicht mehr selbst fahren wollen. Diese Serviceleistung könnte man sich mit besonderer Markentreue verdienen. Die heutigen Kunden haben definitiv eine hohe Erwartungshaltung, die sie erfüllt wissen wollen – auch von ihrer Versicherung.

Gut informierte Kunden

Gleichzeitig stellt man heute eine vor allem durch die electronic-economy ausgelöste Verschiebung der Informationsasymmetrie fest (einer Arbeit über das Thema “Märkte mit asymmetrischen Informationen” wurde der Wirtschaftsnobelpreis 2001 verliehen). Demzufolge ist das Informationsdefizit des Kunden gegenüber dem Anbieter heute viel geringer als noch vor einigen Jahren. Als Folge beider Faktoren verschiebt sich der ehemalige „Share of market” zu einem „Share of customer”. Damit hat sich die Situation für die Berater im Versicherungsvertrieb entscheidend verändert. Immer öfter stehen sie gut informierten Kunden gegenüber. Moderne Medien machen beispielsweise die Information über individuelle Vor- und Nachteile der Produkte einfach. Diese Informationsverfügbarkeit hat allerdings auch eine gravierenden Nachteil: die Produktvielfalt wird praktisch unüberschaubar. Variable Rahmenbedingungen z.B. des Gesetzgebers oder Empfehlungen der Verbraucherverbände erhöhen die Verunsicherung. Mit all diesen Aspekten steigen die Anforderungen an den Berater deutlich und es reicht heute nicht mehr aus, nur die Vorzüge der eigenen Produkte zu präsentieren und mit “was wäre wenn” – Szenarien zu argumentieren. Der anspruchsvolle Kunde erwartet keine Beratung über die Produkte eines bestimmten Unternehmens, sondern die Priorisierung seiner individuellen Ansprüche.

Finanzplanung für alle

Dazu gehören sowohl der Wunsch nach Ordung in finanziellen und wirtschaftlichen Angelegenheiten, als auch die gezielte Planung der Zukunft und dementsprechend aufeinander abgestimmte und kontrollierte Maßnahmen zur Zielerreichung. Eine derart umfassende Betreuung führt zu einer erhöhten Bindung des Kunden an den Versicherer. Folglich wird er in allen Fragen zu Finanz- und Vermögensangelegenheiten seinen Berater kontaktierten. Entsprechend ist das Aufweichen der bisherigen Strategie, eine Financial Planning-Beratung lediglich „vermögenden” Kunden anzubieten, nur noch eine Zeitfrage. Auch weniger wohlhabende Kundensegmente werden in der nahen Zukunft eine umfassendere Beratung erwarten als bisher.

Unterstützung durch flexible Programme

Das bedingt eine hohe Flexibilität des Versicherungsunternehmens und der eingesetzten Softwareunterstützung, um auf veränderliche Lebensphasen und – ereignisse entsprechend reagieren zu können. Beratungs- und Verkaufsstrategie müssen diesen Umständen sofort angepasst werden. Der Berater muss vom Versicherungsvermittler zum Vorsorgemanager werden, genauso wie zum Informations- und Problemmanager.

Die Komplexität dieser Aufgabe verlangt entsprechende Hilfsmittel, damit die Berater ihre Kunden rundherum in Vorsorge-, Absicherungs- und Vermögensfragen kompetent unterstützen können. Frei nach dem Motto zweier Versicherer: nicht nur gut versichert, sondern gut aufgehoben – und das ein Leben lang.

Individuelle Beratung ermöglichen

Zunächst muss auf der Basis der vorhandenen Daten aus Kunden- und Vertragsverwaltungen, einer eventuell vorhandenen CRM-Lösung und den im Gespräch mit dem Kunden ermittelten Zielen und Wünschen eine Analyse durchgeführt werden. Dabei zeichnet sich ggf. das Delta zwischen Wunsch und Realität ab. Darauf aufbauend werden Vorschläge zur Deckung von vorhandenen Lücken bzw. zum Erreichen der Ziele generiert.

Um dabei möglichst individuell auf die Situation des Kunden eingehen zu können, sollten neben einer Komplettanalyse auch unterschiedliche und genau angepaßte Teilanalysen durchgeführt werden können. Letztere beziehen sich dann entweder auf einen bestimmten Anlaß wie z.B. Erbschaft, Heirat oder Nachwuchs oder auf eine bestimmte Lebensphase wie z.B. Berufseinstieg oder Ruhestand. Die Teilanalysen bieten auch die Möglichkeit, den Beratungsprozess zu verkürzen und effizienter zu gestalten.

Steigerung der Kundenprofitabilität

Alle Daten und Ergebnisse jeder Analyse sollten gespeichert und jederzeit wieder eingesehen werden können, um darauf aufbauend später Korrekturmaßnahmen und eine Erfolgskontrolle durchzuführen. Vor allem aber muss es jederzeit möglich sein, die Versorgungssituation und Anlagestrategie des Kunden eventuellen Veränderungen anzupassen und somit eine im Sinne des Kunden bestmögliche Beratung durchzuführen. Die Anbieter des Financial Planning werden in diesem Zusammenhang mit der Problematik unterschiedlicher Vertriebskanäle, Bedürfnisstrukturen der Kunden und Komplexitätsstufen bezüglich der Beratung konfrontiert werden. Financial Planning ist sicherlich ein Mittel zur Steigerung der Kundenprofitabilität. Dabei werden hohe Anforderungen an den Berater, das Versicherungsunternehmen und die eingesetzte Softwarelösung gestellt. Der Versicherer, der jetzt agiert, hat gute Chancen sich im Markt der „neuen” Beratungsqualität durch Kompetenz und Pioniergeist zu positionieren und so neue Ertrags- und Kundensegmente zu erschließen.