Durch den Einsatz der Build-for-Change-Technolgie von Pegasystems ermöglicht das neue Business-Backbone Versicherungsunternehmen folgende Leistungen:

• Steigerung der operativen Effektivität: klare Prozessabläufe wie Automatisierung redundanter Angebote mit geringem Komplexitätsgrad, Überwachen (Monitoring)von Service-Level-Agreements (SLA) sowie von Business Alerts
• Verbesserte Effizienz und gesenkte Ausgaben: Reduzierung unnötiger Arbeitsschritte und Eliminierung von manuellen Übergaben durch Skills-Based Routing, anfallende Tätigkeiten werden zur richtigen Zeit an die richtige Person delegiert
• Verbesserte Bindung an Makler- und Vertrieb: Einführung eines „ease-to-use“- Ansatzes durch den Einsatz intuitiver Tools, die für Versicherungsagenten und -maklern die Bearbeitung neuer Geschäftschancen beschleunigen
• Erreichen einer neuen Qualitätsebene: Identifizierung doppelter Anträge, Auswahl passender Angebote und das Starten von Erfassungs- und Ausgabeprozessen durch den Einsatz leistungsstarker Such- und Angebotsmanagementfähigkeiten

„Pegasystems’ Ansatz für das Verarbeiten von Geschäftsprozessen gibt Versicherern ein leistungsstarkes Werkzeug an die Hand, um Anträge quer durch alle Front- und Back-Office-Tätigkeiten zu kontrollieren und zu beschleunigen“, sagt Gary Kirkham, Senior Director for Insurance Industry Solutions bei Pegasystems. Der neue Business-Backbone ermöglicht ihnen, eine Support-Grundlage zu etablieren, die durch einzelne Geschäftsgebiete spezialisiert werden kann, mit dem Ziel operative Kosten zu reduzieren und Umsatzwachstum zu generieren.“

Weitere Informationen über Pegasystems neuen Business Backbone für Versicherungen sind auf der Informationswebsite zu finden.

Über Pegasystems:

Pegasystems (NASDAQ: PEGA), das führende Unternehmen für Business Process Management, bietet Software zur Beschleunigung von Umsatzwachstum, Produktivität und Agilität für die modernsten Unternehmen der Welt. Durch den Einsatz der preisgekrönten SmartBPM-Suite können Kunden von Pegasystems ihren Kundenservice verbessern, neue Märkte erschließen und ihre operative Effektivität steigern. Die patentierte Technologie Smart BPM erleichtert die Erstellung und Änderung von Unternehmensapplikationen. Dies erfolgt durch direkte Erfassung der angestrebten Geschäftsziele und Eliminierung manueller Programmierung. Regeln und Prozesse werden durch SmartBPM in einheitliche Applikationen zusammengeführt, so dass optimal auf die bestehenden Systeme aufgebaut wird. Anwender und IT-Mitarbeiter können gemäß der Philosophie von Pegasystems „Build for Change“ im Handumdrehen Wertbeiträge generieren und eine Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb erzielen.

Die Pegasystems-Suite wird von Best-Practice-Konzepten ergänzt, die für führende Unternehmen in den Bereichen Finanzdienstleistung, Versicherung, Gesundheitswesen, öffentliche Verwaltung, Life Science, Kommunikation, Stückfertigung und anderen Sektoren entwickelt wurden. Pegasystems hat seinen Hauptsitz in Cambridge, MA (USA) und unterhält Tochtergesellschaften in Nordamerika, Europa und Asien. Weitere Informationen unter www.pega.com.

Der Magic Quadrant von Gartner bemerkt, dass „das Jahr 2008 insgesamt einen Wendepunkt für BPM als eigenständige Disziplin darstellt. Die Ergebnisse aus Hunderten von befragten Unternehmen zeigen, dass diese ihre Bemühungen verstärken, BPM als Unternehmensprogramm zu etablieren – und BPM-Methoden und Techniken nicht nur als einmalige Projekte anwenden.”

Laut Gartner „hatte der BPMS-Markt bis Ende 2007 fast 1,7 Milliarden US-Dollar an Software-Erlösen erreicht und begonnen, die Merkmale eines frühen Mainstream-Marktes zu entwickeln, d.h. bewährte Technologie, einige dauerhafte Hersteller, Anbieterkonsolidierung und schnelle Nutzerakzeptanz. Der BPMS-Markt ist das Middleware-Marktsegment mit der zweitschnellsten Wachstumsrate. Gartner geht davon aus, dass der BPMS-Markt bis 2012 eine jährliche Wachstumsrate von über 16 Prozent erreicht und dann Umsatzerlöse in Höhe von 3,6 Milliarden US-Dollar generiert.”1 

Die neueste Generation der regelorientierten SmartBPM® Suite von Pegasystems, ist eine umfassende Lösung, die Unternehmen bei der Planung, Erstellung und Verwaltung von Prozessmanagementlösungen während ihres jeweiligen Lebenszyklus unterstützt. Die Suite integriert Prozess- und Geschäftsregeln, mit denen die Lösungen bei Änderungen der Gegebenheiten schnell eingesetzt und aktualisiert werden können. Pegasystems investiert seit 25 Jahren in seine Build for Change®-Technologie, um Unternehmen zu noch höherer Flexibilität und Agilität zu verhelfen, die zu sofortigen Geschäftsvorteilen wie etwa zu stärkerem Umsatzwachstum, Kosteneinsparungen und stärkerer Kundenbindung führen.

Dazu Gartner: „Unser BPMS Magic Quadrant 2009 reflektiert eine wesentliche Änderung im Evaluationsansatz von Gartner. Hersteller und Produkte werden jetzt danach ausgewertet, wie sie die Bedürfnisse der Käufer in diesem Markt erfüllen. In früheren Versionen hat Gartner den Markt noch nach technischen Features und Funktionen definiert, wobei etwa die Prozess-Engine oder das Modelldesign im Vordergrund standen. Parallel zur Verlagerung der Software-Infrastrukturmärkte in Richtung auf Applikationsinfrastrukturmärkte haben wir damit begonnen, unsere Magic Quadrants auf die Definition von Märkten basierend auf Applikations- statt Produktkategorien zu verlagern. Für unseren aktuellen Magic Quadrant 2009 haben wir unseren Fokus auf die Definition des BPMS-Marktes in vier Anwendungskategorien umgestellt, die von BPMS-Lösungen unterstützt werden. Dieser neue Schwerpunkt repräsentiert einen entscheidenden Aspekt des besonderen Reizes von BPMS-Lösungen: die Möglichkeit für Führungskräfte, in Ausführung befindliche Arbeiten (über Modelle) zu beobachten und dynamische Geschäftsprozesse steuern und umsetzen zu können, ohne sich bei der Umsetzung von gewünschten Änderungen an der Prozess-Spezifikation ausschließlich auf IT-Experten verlassen zu müssen. Und Führungskräfte können während des gesamten Lebenszyklus der Prozessverbesserung einfacher und kontinuierlicher mit IT-Experten zusammenarbeiten, indem sie auf Modelle zurückgreifen, die eine gemeinsame Sprache ‚sprechen’ und so die Nachvollziehbarkeit verbessern.”1

„Ich denke, dass aufgrund dieses Berichts die Messlatte hinsichtlich der Erwartungen an eine Business Process Management Suite jetzt noch höher liegt. Wir sind davon überzeugt, dass die Grundsätze einer aktiven Mitwirkung von Akteuren aus der geschäftlichen Ebene sowie ein erklärendes, zielorientiertes Modellierungskonzept ausschlaggebende Kriterien für die Kunden bei der Wahl eines BPMS sind”, stellte Alan Trefler, Gründer und CEO von Pegasystems fest. „Von meinem Standpunkt aus sind die in diesem Bericht hervorgehobenen Gesichtspunkte das Herzstück dessen, was wir für unsere Kunden erreichen wollen. Wir sind davon überzeugt, dass immer mehr Unternehmen die Vorteile unserer Build for Change-Technologie für sich entdecken und feststellen werden, dass dies der beste Weg ist, Geschäfte zu machen.”

In diesem Bericht werden Hersteller als Leader bezeichnet, „die sich kompromisslos auf die Einbeziehung von geschäftlichen Funktionen in die Prozessverbesserungsbemühungen konzentrieren, indem sie explizite, modellorientierte Ansätze statt traditionelle Programmierung möglich machen.”1 Die Produkte und Services der Leader konzentrieren sich vor allem darauf, eine Zusammenarbeit von Geschäftsprozessanalysten und Prozessverantwortlichen in der Transformation von Prozessen zu ermöglichen.1

Weitere Informationen über Pegasystems oder ein kostenloses Exemplar des Berichtes sind zu finden unter http://www.pega.com/content/summary.asp?ci=381.

* Magic Quadrant Disclaimer

Für das Magic Quadrant besteht ein Urheberschutz für Gartner (2009). Seine Weiterverwendung bedarf der Zustimmung durch Gartner. Der Magic Quadrant ist die grafische Darstellung eines Marktes zu einem bestimmten Zeitpunkt und für einen bestimmten Zeitraum. Er präsentiert Gartners Analyse der Hersteller-Zuverlässigkeit bei der Erfüllung von den von Gartner festgelegten Kriterien für diesen Markt. Gartner befürwortet keine bestimmten, im Magic Quadrant platzierten Hersteller, Produkte oder Dienstleistungen und empfiehlt Technologie-Anwendern nicht nur die im Leader-Quadrant angegebenen Hersteller. Der Magic Quadrant dient lediglich als Marktforschungstool und nicht als gezielte Handlungsanleitung. Gartner übernimmt keinerlei Gewähr für die vorliegenden Marktforschungsergebnisse und schließt jegliche Mängelgewährleistung oder Zusicherung der erforderlichen Gebrauchstauglichkeit aus.

Die neuen SmartBPM Frameworks enthalten:

• Integrated Work Manager – kreiert eine dynamisch-integrierte Aufgabenliste, die Anwendern die Möglichkeit eröffnet, unterschiedliche Arbeitsschritte mehrerer SmartBPM-Applikationen einzusehen, zu priorisieren und entsprechend zu routen
• Business Information Exchange – zieht Informationen aus unterschiedlichen SmartBPM-Applikationen, vereint diese in einem Business Intelligence System und ermöglicht integrierte Prozess-Reports
• Virtual Enterprise Repository – ein zentrales Repository, indem diverse SmartBPM-Applikationen Geschäftsvorgänge, Policies und Services abgelegt bzw. darauf zugegriffen und wieder verwendet können
• Autonomic Event Services – mit neuartiger Unterstützung für Multi-Cluster-Anwendungen, zur Diagnose von Systemen und Optimierung der Leistungsfähigkeit

„Heutzutage müssen Spezialisten ihre Arbeit ohne Einschränkungen durch IT-Silos erledigen können“, erläutert Daryl Plummer, Managing Vice President des Industrieanalysten Gartner. „Die IT lässt sie zu oft von einem System zu einem anderen springen. Dank Technologien wie BPM und SOA kann eine einzige und zentrale Prozess-Registry mit nur einem einzelnen Repository geschaffen werden, die unternehmensübergreifend eingesetzt werden können. Sie helfen Fachleuten, indem sie ihnen einen umfassenden Überblick über ihre Arbeit ermöglichen und sind gleichzeitig ein enormer Wettbewerbsvorteil für Unternehmen, die für eine zentrale Steuerung und Kontrolle ihres IT Bestands garantieren müssen.“

„Pegasystems hat viele Kunden, die in kurzer Zeit über Abteilungen und Geschäftseinheiten hinweg eine Vielzahl an BPM-Systemen benötigen und einsetzen“, weiß Ulrich Janda, Area Manager von Pegasystems für Zentraleuropa. „Die Bündelung der Frameworks ist die perfekte Lösung für solche Unternehmen, die die Hemmnisse isolierter und auf einzelne Abteilungen limitierter BPM-Systeme überwinden wollen, um ihre Flexibilität und Transparenz auszuweiten. Die Frameworks von Pegasystems ermöglichen es Konzernen abteilungsspezifische BPM-Systeme einzusetzen und gewährleisten gleichzeitig eine neue Darstellungsqualität über deren Arbeits- und Leistungsfähigkeit.“

Die Versicherer sind unzufrieden mit der Rentabilität in der privaten Altersvorsorge (pAV). Den Grund sehen die Fach- und Führungskräfte in der ineffizienten Bearbeitung der Verträge sowie in der Vernachlässigung von Kundenimpulsen.

Sieben von zehn Versicherern sehen die Notwendigkeit, die aktuellen Kosten für die Durchführung des gesamten Antragsprozesses deutlich zu verringern. Mit einer verbesserten Prozessqualität – beginnend am Point of Sale – sollen Fehler frühzeitig vermieden und somit nachhaltige Effizienzsteigerungen erzielt werden. Über 80% der befragten Experten bestätigen zudem, dass künftig durch die Verlagerung traditioneller Innendienst-Aktivitäten an den Point of Sale effektiver und wesentlich effizienter gearbeitet werden kann. Die ergibt die Umfrage “Branchen-Benchmark private Altersvorsorge” von markus oliver.

Heute fehlt für die Antragsaufnahme und die folgende Bearbeitung eine durchgängig elektronische Unterstützung. Neuanträge werden lediglich bei jeder dritten Versicherung strukturiert und in elektronischer Form durch den Vertrieb eingereicht. Die Folge: Rückfragen, lange Liege- und Abwicklungszeiten, Medienbrüche sowie hohe Fehlerquoten senken die Margen der Versicherungsunternehmen. Insgesamt erkennen 86% der Versicherer ein umfassendes Potential zur Effizienzsteigerung durch eine Reduzierung der Prozessdurchlaufzeiten.

Auch die hausinterne Bearbeitung von Änderungswünschen der Kunden im pAV-Geschäft ist überwiegend optimierbar. Bei acht von zehn Versicherern werden Auskünfte des Kunden nicht geordnet weiterverarbeitet und zur finalen Bearbeitung an eine andere Organisationseinheit weitergeleitet. Zu oft verpuffen somit Impluse und Wünsche der Kunden und die Potentiale von Cross- oder Up-Selling werden nicht erschlossen. Ein weiteres Sorgenkind der Versicherer bleibt die unzureichende Kundenkontaktpflege. Eine einheitliche Kontakthistorie für die beteiligten Bereiche – vom Kunden über den Vertrieb bis hin zum Innendienst – fehlt bei etwa 90% der Gesellschaften. Folglich liegen massive Effizienzen auch in der Betreuung der Kunden brach.

Nahezu alle befragten Unternehmen gehen davon aus, dass die Erhöhung ihrer Qualität in der end-to-end Bearbeitung der Altersvorsorge künftig von wegweisender Bedeutung sein wird. Dadurch sollen sowohl die Fehlerquoten drastisch reduziert als auch die Schnelligkeit spürbar erhöht werden. „Die hohen Prozessdurchlaufzeiten entstehen vor allem dadurch, dass bei den Vorgängen die Zahl der Beteiligten sehr hoch ist. Dabei setzen die Unternehmen vielfach auf gewohnte, zu komplexe und damit teure Abläufe. Ergo bleiben die Möglichkeiten neuartiger und vereinfachter Prozesse ebenso ungenutzt wie die Chancen, die sich aus einer gezielten Standardisierung und Automatisierung ergeben. Dabei schafft eine verbesserte Effizienz eine Win-win Situation – für die Versicherung und für die Kunden. Künftig bestehen nur die Versicherungen, welche ihre Prozesse kompromisslos vereinfachen, standardisieren und – bei geeignet hohen Mengengerüsten – automatisieren“ sagt Versicherungsexperte Markus Spieleder von markus oliver.

Für die Mehrheit der Versicherer bleibt die private Altersvorsorge auch in Zukunft ein strategisches Geschäftsfeld, wobei internationale Märkte – auch aufgrund der sinkenden Einwohnerzahl in Deutschland (demographischer Wandel) – aktuell nur zögerlich begangen werden. Vielmehr konzentrieren sich die meisten Versicherungen auf ihren heimischen Markt. Insbesondere der stetig wachsenden Zielgruppe der Best Ager und Senioren (50plus) ist hierbei auf Basis effizienter Abläufe ein geeignetes Angebot zu unterbreiten.

Versicherer investieren stark in die technische und organisatorische Unterstützung der Vertriebswege. Dabei vernachlässigen sie ihre eigenen end-to-end Prozesse, die beim Kunden starten und über den Vertrieb bis in das Back Office führen. Vielerorts stehen zwar die richtigen Werkzeuge bereit, doch deren wertsteigernder und kostensparender Einsatz bleibt oft aus. Dies ergibt die Umfrage „Branchenbenchmark – Versicherungsvertrieb“ der Markus Oliver GmbH & Co. KG.

Kostennachteile durch teure Betreuung und fehlende Integration

Der Service der Versicherer für den Vertrieb umfasst heute vor allem umfangreiche Informationsdienste mittels moderner Kommunikationstechnologien sowie eine kostenintensive, organisatorische Unterstützung. So werden neben der laufenden Betreuung auch Spezialisten für die Forcierung des Verkaufs komplexer Produkte eingesetzt, was den Personalaufwand der Versicherer nach oben treibt.

Sechs von zehn Vertriebspartnern werden derzeit nicht in zentrale Kampagnen der Versicherer eingebunden, womit eine enge und koordinierte Planung der künftigen Massnahmen nicht stattfindet. Kampagnenziele werden nicht erreicht und komplexe, kostspielige Abstimmungs- und Transaktionsprozesse mindern die Rentabilität des Versicherers nachhaltig.

Um die Beratung am Point of Sale (PoS) auf einem einheitlich hohen Niveau zu sichern, können individuelle Beratungsanwendungen eingesetzt werden. Im Bereich der Lebensversicherung stellen derzeit 75% der Versicherer ihren Vertriebspartnern eine technische Unterstützung für die Beratung zur Verfügung – für das Segment Komposit ist es nur noch jede zweite und im Krankenversicherungsfeld sind es unter 40% der Assekuranzen, die ihren Partnern eine Beratungsanwendung zur Verfügung stellen. Der Beratungsprozess selbst wird in den meisten Fällen nicht elektronisch dokumentiert.

Antrags- und Überleitungsprozesse nicht durchgängig elektronisch

Sofern die elektronische Erfassung der Anträge am PoS möglich ist, bleibt für den Vertrieb ein weiteres Manko. Bei lediglich der Hälfte der Versicherer besteht (in der Sparte Lebensversicherung) für den Vertrieb die Möglichkeit einer schnellen, elektronischen Überleitung der Anträge an die weiterverarbeitenden Einheiten. Besonders erstaunlich ist dabei, dass im Umfeld des „Brot und Butter-Geschäfts“ Komposit lediglich 50% der Versicherer eine elektronische Überleitung der Anträge ermöglichen. Klar darunter liegt der Wert noch im Umfeld der Krankenversicherungssparte.

In Punkto Qualität haben die Versicherer zugelegt und dennoch zeigen sich ein Viertel der Vertriebspartner unzufrieden mit einer zu hohen Fehlerquote bei der Policierung.

“Heute gilt: Fehlervermeidung vor Fehlerbehebung vom Start weg. Von Beginn an ist der Vertrieb in die relevanten Prozesse zu integrieren. Dies ist der Erfolgsfaktor für einen rentablen end-to-end Prozess. Dabei sollen nur noch wertsteigernde Aktivitäten durchgeführt werden – bei maximaler Vereinfachung und Standardisierung“, sagt Oliver Karalus von Markus Oliver Management Consultants.

Eigenpolicierung am Point of Sale noch kein Standard

Vertriebe sehen ihre Verkaufspotentiale im direkten Kontakt mit den Kunden heute noch nicht optimal gefördert. So können die Verkäufer die Vorteile der sofortigen Policierung am PoS häufig nicht erzielen. Derzeit bieten weniger als 15% der Versicherungen in den Bereichen Komposit und Krankenversicherung ihren Partnern die Möglichkeit einer Eigenpolicierung an. Deutlich niedriger fällt dieser Wert im Ressort der Lebensversicherung aus.

„Das Unterlassen der Harmonisierung von Prozessen zwischen Vertrieb und Betrieb erschwert nicht nur eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Auch die Geschäftsentwicklung wird dadurch massiv gebremst und auf der Hand liegende Einsparpotentiale bleiben unerschlossen“, sagt Markus Spieleder von Markus Oliver Management Consultants.

Invitatio-Verfahren auf dem Vormarsch

Neben dem klassischen Antragsmodell haben die Versicherer heute das Invitatio-Verfahren vielerorts eingeführt 
(bei etwa 40% für die Sparte Krankenversicherung und bei 75 % im Produktbereich Leben). Dabei akzeptiert nur jede zweite Versicherung den Makler in der Rolle des Sachwalters. Einer von vier Versicherern gewährt dem Endkunden im Rahmen des Invitatio-Verfahrens eine obligatorisch vorläufige Deckung.

Schadensregulierung und Leistungserstellung mit hohem manuellen Anteil

Für die Erfassung und Regulierung von Schäden stellen aktuell die wenigsten Versicherer eine durchgängig elektronische Unterstützung zur Verfügung. So stellen lediglich vier von zehn Anbietern elektronisch weiter zu bearbeitende Formulare bereit. Der „Branchenbenchmark Versicherungsvertrieb“ ergibt des Weiteren, dass ein professionelles und durchgängiges Tracking zum Status der Schadensregulierung nicht möglich ist. Dies führt zu komplexen Abstimmungs- und Nachfrageprozessen, unter denen der Vertrieb, das Back Office und häufig auch der Kunde leidet.

Verbesserte Informationsbasis zur Stornoprävention notwendig

Die richtige Information zur richtigen Zeit – das ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Jeden. Hier besteht die Herausforderung, denn gegenwärtig gewähren nur wenige Versicherer ihren Vertriebspartnern elektronischen Zugriff auf die Kundenkontakt-historie. Damit bleiben wertvolle Informationen oft ungenutzt und Vertriebspotentiale werden nicht vollumfänglich ausgeschöpft.

Die Kunden gezielt zu kontaktieren und möglichen Storni frühzeitig entgegen zu wirken, bleibt ein entscheidender Hebel für die Vermeidung von Kundenabgängen. Spezielle Frühwarnsysteme, welche Klarheit zu spezifischen Indikatoren und Stornodaten liefern, haben sich jedoch noch nicht komplett durchgesetzt. Nur knapp jede zweite Versicherung nutzt diese Lösungen.

Zu guter Letzt ist es aus Sicht der Versicherer ratsam, einen weiteren Ausbau der Serviceleistungen in Bezug auf laufend verfügbare Statistiken, In-/Exkassodaten und Provisionsstatus voranzutreiben. Denn je qualifizierter und aktueller die verfügbaren Informationen für den Vertrieb, desto effizienter und rentabler ist das Geschäft.

Eine Business Rules Engine sollte das Herzstück jeder Business-Process-Management-Suite sein”, zitiert Pegasystems den Gartner-Analysten Jim Sinur. Dass dem offenbar nicht so ist, zeigen die “magischen Quadranten” der Marktforscher, die für Business Rules Engines und für Business-Process-Management jeweils unterschiedliche Anbieter listen – nur Pegasystems taucht in beiden Marktgrafiken auf, und zwar im Leaders Quadrant. Gleiches gilt für Forrester und dessen Darstellung der beiden Märkte in Form einer “Forrester Wave”.

Europa-Präsenz ausgebaut

Tatsächlich kann man von Pegasystems als altem BPM-Hasen sprechen. Das 1983 in Boston gegründete Unternehmen beschäftigte sich von Anfang an mit dem Thema und brachte es überwiegend in Unternehmen der Finanzwirtschaft und Telekommunikation. Jetzt wird Pegasystems seine europäische Präsenz, die inzwischen etwa ein Drittel des Gesamtumsatzes erwirtschaftet, erweitern: Die erste deutsche Niederlassung hat unter Leitung von Ulrich Jander ihre Geschäfte in Düsseldorf aufgenommen und soll die Aktivitäten auch in Österreich und der Schweiz forcieren. Dabei stützt man sich überwiegend auf das Partnergeschäft etwa mit EDS, Accenture oder Steria Mummert.
Als treibende Faktoren, die Anwender nach einer Lösung wie dem “Pega Rules Process Commander” (PRPC) suchen lassen, nennt Jander die Themen Geschäftsprozessverbesserung, Kundenzufriedenheit und Compliance. Auslöser seien dabei meist die Fachbereiche, die sich mit solchen Aspekten auseinandersetzen müssen. Ihnen verspricht Pegasystems eine Plattform, die Regel- und Prozess-Engine sowie Runtime-Umgebung und Auswertungs-Tools in einem System bündelt. Dabei gelte es, den Umgang mit der BPM-Lösung so einfach wie möglich zu gestalten, damit auch der Fachbereich sie bedienen und im Fall häufig vorkommender Prozessveränderungen schnell reagieren kann.
Im Wesentlichen wird die Arbeit mit PRPC in drei Schritte unterteilt. Zunächst gilt es, die Geschäftsabläufe zu strukturieren. Hier arbeitet die Software mit Microsofts Office-Tools, damit Anwender möglichst wenig umlernen müssen.

Design in Visio – Regeln in Excel

Zur Darstellung der Prozesse steht eine auf “Visio” basierende grafische Designkomponente zur Verfügung; die Geschäftsregeln lassen sich tabellarisch zum Beispiel in “Excel” eintragen. Vorgefertigte Templates sollen den Benutzer durch den Analyse- und Erfassungsprozess führen. Sämtliche Informationen werden, nach diversen Kriterien strukturiert, im Repository der “Enterprise Rule Base” abgelegt, die Sichten darauf sind nach Rollen (Fachabteilung, IT etc.) einstellbar.

Activity-Monitor inbegriffen

Im zweiten Schritt wird aus den in Visio modellierten Prozessen beziehungsweise deren Änderungen automatisch Java-Code generiert, der dann auf der Prozess- und Regel-Engine abläuft. Konnektoren stellen die Verbindung mit den benötigten Datenquellen her. Sollte das System einige vom Anwender gewünschte Funktionen nicht bieten, lassen sich diese in Java nachprogrammieren. Neben Code liefert die Software eine Dokumentation der Prozesse und Regeln. Im dritten Schritt schließlich werden das System produktiv geschaltet und die Arbeitsabläufe automatisiert.

Die Auswertungen erfolgen auf Basis der Prozess- und Regel-Logs. Über ein Activity-Monitoring werden operative Prozessinformationen bereitgestellt, wobei die Software 120 Standard-Reports etwa über Prozesslaufzeiten zur Verfügung stellt. Alle Entscheidungen, die ein Benutzer zu einer Regel- oder Prozessveränderung trifft, werden zur Laufzeit protokolliert. Ein Dashboard liefert zum Beispiel Informationen darüber, welche Prozesse noch offen sind oder welche Vorgänge außerhalb des Zeitlimits liegen. Für Analysefunktionen will Pegasystems mit Business Objects kooperieren. (ue)

Trotzdem erhalten alle Versicherungsagenten eine ähnlich intensive Betreuung durch die Vertriebsabteilungen der Assekuranzen. Mit der Konzentration der Vertriebsunterstützung auf die Vermittler, die in der Kundenakquise erfolgreich sind, könnten die Versicherer bis zu 40 Prozent ihrer Verwaltungskosten für die Betreuung des Außendienstes einsparen, so eine Einschätzung von Markus Spieleder von Steria Mummert Consulting. Die Versicherungsbranche hat den Nachholbedarf bei der Betreuung ihrer Vertriebspartner erkannt.

Künftig planen die Assekuranzen, den Service durch den Innendienst stärker auf Vermittler zu fokussieren, die bei der Kundenberatung bessere Ergebnisse erzielen als andere. Die Idee: eine differenzierte Betreuung des Außendienstes. Vermittler, die sich häufiger um ihre Kunden kümmern, werden beispielsweise mehrmals im Monat persönlich von ihrem Außendienstbetreuer besucht, weniger aktive Mitarbeiter dagegen nicht mehr. Diese erhalten Informationen zukünftig per E-Mail oder über Online-Portale. Hierfür investieren die Assekuranzen in eine automatisierte Vertriebsunterstützung für die weniger profitablen Vermittler. Dabei setzen die Versicherer verstärkt auf den Einsatz von Informationstechnologie.

Weiteres Potenzial für eine kostenschonendere Betreuung sehen die Versicherer bei der Auswertung von Vermittlerdaten: Die Vertriebsabteilungen sammeln zwar Umfeldinformationen über ihre Partner, diese werden allerdings im Management häufig nicht systematisch genutzt. Viele verzichten bislang auf technische Unterstützung zur Steuerung der Außendienstbetreuung.

Auch die Arbeitsabläufe im Vertrieb kommen auf den Prüfstand: Mehr Effizienz versprechen sich die Assekuranzen schon bei der Auswahl neuer Vertriebspartner. Diese erfolgt bisher in der Regel nur durch die Abfrage formaler Voraussetzungen. Zudem ist das Aufnahmeprozedere bei vielen Versicherungsunternehmen weder inhaltlich noch strukturell standardisiert.

Die Einteilung der Vermittler in Gruppen richtet sich nur nach rein betriebswirtschaftlichen Kennzahlen: So genannte weiche Faktoren, wie beispielsweise die Beziehung des Vermittlers zu seinen Kunden, Loyalität gegenüber dem Versicherer oder Kompetenz, werden bei der unterschiedlichen Betreuung der Außendienstmitarbeiter berücksichtigt. Regelmäßiges Aufzeigen des Mehrwerts einer intensiven Betreuung soll die Bindung zum Versicherungsunternehmen erhöhen. Die Auswirkungen der EU-Vermittlerrichtlinie und der Novelle des Versicherungsvertragsgesetzes (VVG) werden die Segmentierung im Außendienst weiter vorantreiben. Die strengeren Informationspflichten der Berater sowie die erhöhten Ansprüche an die Qualifikation sorgen dafür, dass nebenberuflich tätige Vermittler es künftig schwerer haben werden. Die Versicherer werden sich bei der Außendienstbetreuung auf Makler und die eigenen Vermittler konzentrieren. Sie können die neuen Qualitätsansprüche der Versicherer an die Kundenberatung am ehesten umsetzen.

Dennoch wird dieses Geschäftsfeld weiterhin systematisch ausgebaut. Zu diesen Ergebnissen kommt eine Untersuchung der Unternehmensgruppe Steria Mummert Consulting, für die 25 Topmanager der wichtigsten Versicherungen mit bAV-Angebot befragt wurden. Fehlerquoten und Prozessdurchlaufzeiten sind die größten Sorgenkinder in der bAV. Hier streben die Versicherer spürbare Verbesserungen an, die Abwicklungskosten zu senken.

Produktentwicklung

Schon vor der Entstehung eines neuen Produktes – von der Idee bis zur DV-technischen Implementierung – verlangen die Entscheider die Kenntnis von der Profitabilität des entstehenden Produktes.

Vertrieb

Ganz unterschiedlich wurde die Notwendigkeit der Spezialisierung von Vertriebseinheiten bewertet. Des Weiteren konnte eine nicht konstante Verteilung des Neugeschäftseinganges – über die Kalendermonate verteilt – festgestellt werden, was sicherlich in dem erhöhten Neugeschäft am Jahresende bzw. zu Sonderzahlungsterminen begründet ist. Am Verkaufsprozess sind alle eingangs bezeichneten Rollen integriert. Vertriebsintensivierungsprogramme sind nicht in allen Unternehmen gleich selbstverständlich.

Änderung

Eine fehlende Automatisierung bei der Verarbeitung von Änderungen ist auffällig. Auch am Änderungsprozess sind noch alle eingangs bezeichneten Rollen beteiligt. Änderungen verteilen sich im Gegensatz zum Neugeschäft relativ konstant über das Jahr.

Auskunft

Auch am Auskunftsprozess sind alle genannten Rollen gleichermaßen beteiligt, wobei die Qualität der Auskünfte der Vertriebe und des Arbeitgebers nur durchschnittlich bewertet werden. Wobei allerdings Auskünfte oftmals Anlass für eine Änderung geben und somit Optimierungspotential bieten, besonders da Kernprozesse meist in ein und derselben Abteilung bearbeitet werden.

Leistung

Individuelle Leistungszusagen erschweren die Prüfung erheblich, wobei die laufende Auszahlung nur durchschnittlich betroffen ist. Ein Großteil der Befragten kann bereits heute den veränderten steuerlichen Anforderungen des Alterseinkünftegesetzes während der Leistungsphase Rechnung tragen. Auch die Beitragsherkünfte und das daraus resultierende Kapital zum Leistungsfall sind transparent. Die Aufgaben durch die Portabilitätsvorschriften werden von einem überwiegenden Anteil der Versicherungsunternehmen als erledigt betrachtet.

Storno und Dienstaustritt

Bei Storno und Dienstaustritt sind erstmals nicht alle genannten Rollen gleichermaßen beteiligt. Möglichweise täte man gut daran, auch die Vertriebe aktiv in diesen Prozess mit einzubinden. Insbesondere der Dienstaustritt gibt meist Anlass für eine Vertragsänderung.

Organisation und Verwaltung

Der Zuteilung der Prämie auf den Einzelvertrag nach einem Sammelinkasso werden sich einzelne Unternehmen stellen müssen. In diesem Zusammenhang kann unter Umständen das frühzeitige Avisieren von Zahlungseingängen die Inkassokosten verringern. Einig sind sich fast alle Versicherungsunternehmen, dass nachträgliche Änderungen durch eine frühzeitige Integration des Kunden in den relevanten Prozess reduziert werden und somit Kosten eingespart werden können. Eine Erleichterung in der täglichen Arbeit würde eine einheitliche Sicht auf Kollektive bzw. Abrechnungsgruppen darstellen. Besonders in der betrieblichen Altersversorgung gibt es bei vielen Unternehmen mehr Provisionsempfänger, als beim „einfachen”-Geschäft. Die betroffenen Systeme müssen dieser Anforderung gerecht werden.

Eine weiterer – von fast allen Befragten geäußerte Wunsch ist eine lückenlose Kontakthistorie zwischen Innendienst und Kunde bzw. Vertrieb und Kunde ist. Diesem Wunsch werden die heutigen Systeme in der Regel nicht gerecht. Weniger akut sind die Anforderungen an die Partnerverwaltung durch neue Rollen wie. Kollektivvertragspartner oder Abrechnungsgruppenpartner etc.. Allerdings die Kenntnis über die Bereitschaft zur Ausführung von Teilaktivitäten des Innendienstes durch den Vertrieb ist von hoher Bedeutung, ebenso wie die Kenntnis über die Bereitschaft zur Ausführung von Teilaktivitäten des Innendienstes durch den Arbeitgeber bzw. dessen Personalabteilung. Trotzdem wird der Frage bezüglich der Bereitschaft und Fähigkeit zur Nutzung technischer Hilfsmittel durch den Arbeitgeber nicht ebenso hoch bewertet. Wobei besonders an dieser Stelle durch Doppelarbeiten vermieden werden können. Einer der am höchsten priorisierten Wünsche ist die elektronische Unterstützung bei der Verwaltung von Versorgungszusagen. An dieser Stelle sehen viele Befragte einen großen Hebel bei der Automatisierung. In diesem Zusammenhang nimmt auch die elektronische Unterstützung bei der Verwaltung von Zeitwertkonten (Arbeitszeitkonten) eine hohen Stellenwert ein.

Wie sich ein möglicher Regierungswechsel auf das 3-Schicht-Modell und insbesondere auf die bAV auswirken wird, ist nicht bekannt und hemmt derzeit die Investitionsbereitschaft.